Y-generatsiooni juhtimine

Aastaks 2020 moodustab y-generatsioon 70% tööjõust. Kui juhid ei mõista selle sihtgrupi eripära, tähendab see organisatsioonidele märkimisväärset produktiivsuse kadu.

Artikli juhtmõtted

  • Sõltumata kuulujuttudest, tahab Y-generatsioon tegelikult vastutada
  • Y-generatsiooni esindaja tahab, et juht teeks temast meistri
  • Töökoha füüsiline atmosfäär on töö valikul vähem tähtis kui võib arvata
Töövõtjana erineb Y-generatsioon varasematest põlvkondadest suures pildis järgmiselt:

1) Y-generatsiooni esindajad tahavad tunda, et nende tööl on mõte. Soovitakse töötada organisatsioonis, millel on päris missioon ja peamine eesmärk ei ole raha teenimine, vaid kus raha on vahendiks, millega finantseerida teekonda põneva/ülla/ägeda/hullu/olulise eesmärgini. Gallup on leidnud, et ainult 26% Y-generatsiooni esindajatest väidab, et on kuulnud seitsme päeva jooksul kedagi organisatsioonis rääkimas, kuidas on nende töö seotud missiooniga. Pisut suurem hulk – 34% – ütleb, et on viimase 30 päeva jooksul kuulnud lugu sellest, kuidas organisatsioonil oli mõne kliendi elule või ärile positiivne mõju. Just sel põhjusel on missiooni sagedane kommunikeerimine organisatsiooni liidrite poolt äärmiselt oluline. Mitte ainult sõnades, vaid ka tegudes, pidevas eeskujus, kuidas missiooni järgi elamine väljenduda võiks.

2) Y-generatsioon väärtustab arengut. Enamikku selle generatsiooni esindajaist ei huvita see, millega töökohad end nende jaoks reklaamivad – äge kontor, peod, pingpongilaud, tasuta kohv vms. Nad ei ütle sellest ka ära, kuid see ei pane neid pingutama. Otsides töökohta, on Y-generatsiooni esindaja jaoks kõige olulisem võimalus õppida ja areneda. Samad märksõnad hoiavad seda gruppi ka olemasoleva tööandja juurest lahkumast.

3) Y-generatsiooni esindaja ei otsi ülemust, vaid eratreenerit, kes teeks temast meistri. Enda kõrvale tahetakse kedagi, kes näeks töötajat kui inimest, mitte kui tööriista. Y-generatsiooni esindaja tahab oma juhiga rääkida enamast kui töö. Paljud Y-generatsiooni esindajad ei tunne end juhi poole pöördudes nii mugavalt kui vanemad kolleegid, ja hindavad seetõttu juhi isiklikku huvi eriti kõrgelt.

4) Y-generatsioon ei soovi kord aastas toimuvaid arenguvestlusi, vaid pidevat kommunikatsiooni. See generatsioon on pidevas suhtluses – tekstisõnumite, Facebooki, LinkedIN’i, Skype’i, e-mailide, twitteri, instagrammi, whatsappi, viberi ja kümne muu olemasoleva ja veel loodava kanali kaasabil. Infovoog, milles see generatsioon viibib, on pidev ja lakkamatu. See mõjutab omakorda ootusi töökohale, sest ollakse harjunud pideva tagasiside ja aruteluga.

Kuna suur osa Y-generatsiooni esindajaist ei koge, et nende vajadused seoses ülalmainitud nimekirjaga oleksid täidetud, on Gallup leidnud, et:

Y-generatsioon töövõtjana:
  • Vahetab töökohti rohkem kui ükski varasem generatsioon.
  • 6 Y-generatsiooni esindajat kümnest ütleb, et on hetkel otsimas töö kõrvalt teisi võimalusi.
  • Lükates edasi abielu ning kodu soetamist, seab Y-generatsiooni esindaja nr 1 investeeringuks karjääri.
  • On tõenäoliselt vähem pühendunud kui vanemad kolleegid ning liigitub suuremal hulgal “mittepühendunute” kategooriasse.

55% Y- generatsiooni töötajatest ei ole oma töösse pühendunud

Kuna Y-generatsiooni esindajad on läbi sotsiaalvõrgustike võimelised leidma infot töökohtade kohta kiiremini kui ükski varasem põlvkond, on see loonud alateadliku tunde, et neil on “valik” ning nad ei pea tegema tööd, mis ei ole nende jaoks parim. Ja kuna seda gruppi iseloomustab suurel hulgal ka kohustuste vabadus nii pere kui kodulaenu näol, on see grupp oluliselt rohkem valmis liikuma sinna, kus rohi tundub rohelisem.

Just seetõttu nähaksegi tihti Y-generatsiooni esindajat sihitult ringi hüpleva üleoleva inimesena, kes usub, et väärib privileege. Oluline on aga mõista, et inimesed, kes ei ole oma töösse kiindunud, tunnevad selle suhtes pigem ükskõiksust, kuid ükskõiksus ja üleolevus ei ole sünonüümid. Kuna ainult 26% Y-generatsiooni esindajatest on oma töösse pühendunud, võib järeldada, et paljud otsivad uut tööd just seetõttu, et nad ei ole pühendunud.

“Suur osa Y-generatsiooni esindajatest ei soovi töökohti vahetada, kuid ettevõtted, kus nad töötavad, ei loo ka piisavalt põhjuseid, et jääda.”

Isegi kui pealtnäha võib tunduda, et Y-generatsiooni töötajad nõuavad rohkem ja ei rahuldu justkui millegagi, siis reaalsuses tahavad nad teha tööd, mis vääriks nende aega, ja nad ei lõpeta otsimist enne, kui on sellise väljakutse leidnud.

Seda väidet toetavad Gallupi analüüsid, mis on välja toonud, et 47% mittepühendunud Y-generatsiooni esindajatest väidab, et on valmis tööd vahetama kohe, kui peaks tekkima parem võimalus, kuid ainult 17% Y-generatsiooni töötajatest, kes on oma töösse pühendunud, vastab samamoodi.

Majandustulemuste seisukohast on tegemist märkimisväärse riskiga, sest kaadrivoolavus tähendab ebaühtlast kvaliteeti klientide jaoks ning kahjustab tööandja mainet ka varasemate generatsioonide silmis.

Loo tulevikukindel töökultuur

Ulatuslikul teadustööl põhinev juhtimiskoolitus “Tugevustele tuginev juhtimine” aitab luua talente ligimeelitava töökultuuri ja pühendunud meeskonna.

TUTVU KOOLITUSEGA SIIN või jätka artikli lugemist allpool
Y-generatsiooni värbamine

Töötajate leidmisse tuleb suhtuda sama tõsiselt kui klientide leidmisse. Enamik organisatsioone investeerib aega ja raha, et mõjuda potentsiaalsele kliendile atraktiivselt, kuid vähesed panustavad, et luua tugev tööandja kuvand, mis oleks atraktiivne just tööotsijatele turul.

Esimene oluline samm, mida organisatsioonid peavad eristumiseks silmas pidama, on mustrite mõistmine, mille järgi Y-generatsioon otsuseid teeb. Arvestades Y-generatsiooni digitaalset eluviisi, võib oodata, et enamik neist kasutab tööotsinguil kodulehti ja online-kanaleid rohkem kui ühtegi muud allikat.

Seega, kas teie organisatsioonil on veebi-põhine värbamiskeskkond, mis teeb teid tööandjana Y-generatsiooni silmis atraktiivseks? Keskkond, mis on ilus, selge ja eristuv? Koht, kus on leitav olemasolevate töötajate tagasiside, mis annab edasi tunde ja mõtte, mida nemad töökohaga seostavad?

“Arvestades, et 85% Y-generatsiooni esindajatest kasutab internetti peamiselt läbi telefoni, on oluline, et ettevõtted, kes soovivad sihtgrupile atraktiivsed olla, peaksid seda värbamislehe disainimisel silmas pidama.”

Soovitan ideede saamiseks vaadata Fortune 2017 aasta nr 2 parima tööandja toidupood Wegmans värbamislehte: https://jobs.wegmans.com või Fortune 50 parima tööandja hulka kuuluva ettevõtte Container Store värbamislehte: https://www.containerstore.com/careers/index.html  

Samuti on huvitavad: Zappos http://jobs.jobvite.com/zappos, või Eesti oma leht: https://www.helmes.com/careers/

Kuna Y-generatsiooni iseloomustab keskmiselt suurem virtuaalne sotsialiseerumine, on Gallupi andmetel väga tõenäoline, et see sihtgrupp küsib enne tööle asumist soovitusi olemasolevatelt või endistelt töötajatelt ning pöördub ka pere ja sõprade poole. See näitab, kui tähtis on teadlik ja süsteemne töö tööandja brändinguga ja see, et töötajad oleksid motiveeritud edasi andma, miks nad ettevõttes töötavad ja mida nad organisatsiooni ja selle juhtide juures hindavad.

Meelitada tuleb päris sisuga

Levib müüt, et Y-generatsioon eelistab organisatsioone, mis meenutavad rohkem kohvikuid kui traditsioonilist kontorit. Gallup on leidnud, et mitteformaalne tööatmosfäär on Y-generatsiooni jaoks kõige vähem tähtis kriteerium uue töökoha valikul.

Ainult 15% Y-generatsiooni esindajatest väidab, et töökoha füüsiline atmosfäär on neile töö valikul äärmiselt oluline (extremely important) ja ainult 18% Y-generatsiooni esindajatest ütleb, et peab töökoha valikul oluliseks lõbu (fun place to work). Seega on Google’i kultuses kuulsaks saanud ronimisseinad ja videomängude ruumid oluliselt vähem tähtsad, kuid arvatakse.

Mida Y-generatsioon tegelikult tahab?
1. Võimalus õppida ja areneda

87% Y-generatsiooni esindajatest väidab, et võimalus kasvada nii inimese kui professionaalina on töökoha valikul äärmiselt oluline. Kuna tegemist on inimestega, kes on oma karjääri alguses, on kõrgendatud huvi isikliku arengu vastu loogiline: paremaks saamine toob kaasa põnevamad võimalused ja aitab kaudselt kaasa soovitud majandusliku stabiilsuse saavutamisele.

Ainult 1 neljast Y-generatsiooni esindajast nõustub väitega: “Töö juures on keegi, kes julgustab mind arenema.”

Paljud organisatsioonid Gallupi globaalses andmebaasis ei täida Y-generatsiooni ootust arengule.

Suur osa kõrge kaadrivoolavusega organisatsioone Eestis ei koolita oma töötajaid – eriti just jaekaubanduses või restoranisektoris – ettekäändel, et miks koolitada inimesi, kes nagunii lähevad töölt ära. Kuid kas ei ole huvitav kokkusattumus, et enamik nendes sektorites töötavatest inimestest kuulub vanuse järgi Y-generasiooni ning kelle peamine tööle jäämise põhjus on just isiklik areng?

On juhte, kelle kogemuse järgi ei huvitu see grupp arengust. “Pakud neile koolitusi ja nad ei ilmu isegi kohale,” on juhtide sage mure. Siinkohal tuleb aga küsida, kas need inimesed on üldse motiveeritud konkreetses organisatsioonis töötama, s.t kas see grupp Y-generatsiooni esindajaid tunneb, et organisatsioonil on suurem eesmärk kui lihtsalt kasum? Y-generatsiooni esindaja ei näe mõtet arendada end selleks, et omanikud saaksid rohkem teenida.

On ka juhte, kes arvavad, et töötajad ei peaks eeldama, et ettevõte investeerib nende arengusse, enne kui nad on välja teeninud usalduse ja tõestanud, et nad on sellist investeeringut üldse väärt. Siinkohal on ilmselt oluline mõista, et Y-generatsiooni esindajate soov areneda ei tulene arvamisest, et nad väärivad teistsugust kohtlemist kui teised, vaid siirast soovist õppida uusi oskuseid, olla kasulikud ja kogeda, et nende elul ja tööl on mõte.

Sellest lähtepunktist vaadates on kurb fakt, et ainult 39% Y-generatsiooni töötajatest leiab, et on 30 päeva jooksul õppinud midagi uut, mis aitab neil oma tööd paremini teha. Alla poole Y-generatsiooni esindajatest annab maksimumhinde väitele, et on viimase aasta jooksul saanud töö juures õppida ja areneda. Taaskord võib mõni juht kogeda ärritust: “Me ju koolitame oma inimesi!” või “Nad ei tule ju koolitustele kohale!” või “See on küll ikka igaühe enda probleem, kui ta aasta jooksul midagi õppida ei suuda!” Põhjus võib olla õppemeetodis (liiga kuiv), õppe läbiviijas (liiga karm) või õppe sisus (liiga igav).

Gallup on avastanud, et Y-generatsiooni esindajad ootavad, et see, mida nad õpivad, oleks kasulik, kuid ainult kolmandik (29%) Y-generatsiooni esindajaid vastab maksimumhindega väitele, et viimane koolitus oli nende aega väärt.”

Kuigi osa arengust puudutab koolitusi, on juhi üks oluline ülesanne aja jooksul aru saada, kuidas iga üksikindiviid tema meeskonnas õpib, ja vajadusel tagada just talle sobivad meetodid arenguks. Ühe jaoks on piisav arengukäiviti see, et juht saadab talle e-maili peale huvitavaid videoid või artikleid, teise jaoks on areng see, kui talle antakse mõni uus ülesanne, kolmanda jaoks on areng koolitus.

2. Huvi töö vastu

58% Y-generatsiooni esindajatest väidab, et on äärmiselt oluline teha tööd, mis oleks huvitav. Intervjueerides Y-generatsiooni tööotsijaid, on juhil oluline võimalus tekitada kandidaadis entusiasm uue rolli vastu, rõhutades selle mõju klientide ja kolleegide jaoks ning maalides pildi sellest, kuidas tulevane töö on seotud kõrgema eesmärgiga, mida organisatsioon sihib.

Iga tööd saab teha huvitavaks, kuid see nõuab juhti, kellel on isikuomaduste tasandil eeldusi ideede müügiks. Tallinna TripAdvisor nr 1 restoran Rataskaevu 16 juht Rain Tunger on üks selliseid juhte. Rain ütleb uusi teenindajaid värvates potentsiaalsele kandidaadile, et ainus põhjus, miks restoran on ja jääb klientide lemmikuks, ei ole mitte toit ega atmosfäär, vaid see, et restoranis töötavad inimesed, kes muudavad maailma. Kõik, kes on selles restoranis einestanud, peavad tõdema, et Rain on suutnud teha stereotüüpselt mitte-prestiižse ameti Y-generatsiooni töövõtjate jaoks hinnatud ja atraktiivseks. “Tavalised teenindajad” tunnevad, et nende töö on ebatavaliselt tähtis, ja tehes tööd, kus tuhanded igavlevad, tunnevad Rataskaevu 16 teenindajad hoopis huvi ja arenevad läbi oma tegevuste.

3. Võimalus tõusta, muuta positsiooni

See vajadus võib olla otseselt seotud sihtgrupi vanusega. Y-generatsiooni esindajad mõtlevad oma tulevikule ning soovivad teada, kas ja kuidas organisatsioon võimaldab neil edasi liikuda, kui nende oskused ja kogemus kasvavad. Seetõttu on oluline, et juba esimese intervjuu käigus saaks tööotsija teada, mille järgi tehakse ettevõttes edutamisotsuseid ning mõõdetakse tulemusi.

Raha ja boonused

Kuhu jääb raha? Gallup ütleb, et raha on oluline absoluutselt kõikidele inimestele ning Y-generatsiooni esindajad ei eristu siin teistest.

Y-generatsiooni motiveerimine

Hästi planeeritud värbamisstrateegia meelitab küll inimese kohale, kuid omab vähe mõju selle üle, kui kauaks ta jääb ja kui produktiivne ta on. Gallup on leidnud, et peamine Y-generatsiooni töövõtja tulemuslikkuse ennustaja on suhe otsese juhiga. Y-generatsiooni esindaja ei soovi enda kõrvale ülemust, kes käsutaks, vaid arengupartnerit ja coach’i, kes suunaks.

Efektiivsed juhid mõistavad fundamentaalseid inimmotivatsiooni nurgakive ning töötavad strateegiliselt iga üksikindiviidi potentsiaali maksimeerimisega. Treener-tüüpi juhid mõjuvad personalile justkui arengukiirendid nii professionaali kui indiviidina. Just seda Y-generatsiooni esindajad kõige enam otsivad.

72% Y- generatsiooni esindajatest, kes nõustub väitega “Juht aitab mul seada arengueesmärke”, on töösse pühendunud.

See info näitab, et kui juht räägib töötajaga tema arengust, toob see kaasa selle, et inimene hoolib vastutasuks tulemustest, organisatsioonist, klientidest ja kollektiivist.

Gallupi uuringud näitavad, et Y-generatsiooni esindajad nõustuvad märkimisväärselt väiksema tõenäosusega väitega, et nad teavad, kuidas järjestada oma tööalaseid eesmärke (54% vs. 71% varasemate generatsioonide esindajad). Võimalik, et võime oskuslikult tööd organiseerida kasvab vanuse ja kogemustega, kuid igal juhul on juhtidel selle info valguses oluline olla Y-generatsiooni töötajatele toeks lühi- ja pikaajaliste eesmärkide seadmisel. Gallupi uuringud näitavad, et pühendumus on kõige kõrgem nende töötajate seas, kelle juht kohtub nendega silmast silma korra nädalas.

44% Y-generatsiooni esindajatest, kelle juht kohtub nendega regulaarselt, on pühendunud.

Suures pildis peaks juht püüdma suhelda iga alluvaga korra päevas. Gallup ei väida, et see peab olema põhjalik vestlus, kus analüüsitakse pooleliolevaid projekte vms, pigem on olulised sellised kohtumised, mis annavad töötajatele võimaluse jagada mõtteid, ettepanekuid ning esitada küsimusi, millele ta soovib vastuseid.

“Kiirkohtingud” ei pea toimuma isegi silmast silma. Kuigi igasugune suhtlus on parem kui mittesuhtlus, siis juhid, kes kasutavad kombinatsiooni kohtumistest, kõnedest ja e-mailidest, on Y-generatsiooni mõjutamisel kõige tulemuslikumad. See on hea uudis juhtidele, kelle alluvad töötavad kontorist eemal. Muidugi ei tähenda see, et isiklikud kohtumised võivadki ära jääda, aga Gallupi väitel sobivad hästi ka vestlused Skype’i või mõne muu videotarkvara vahendusel.

Vestlused peavad puudutama enamat kui töö

Kui juht loob keskkonna, kus töötajad tunnevad end oma vajadusi väljendades vabalt, suureneb töötaja pühendumus ning seeläbi tõenäosus ettevõttesse püsima jääda. Y-generatsiooni esindajad tahavad juhtidega rääkida lisaks tööle ka sellest, mis toimub nende elus väljaspool tööd:

  • 59% Y-generatsiooni esindajatest, kes arutab juhiga töösse mittepuutuvaid teemasid, on pühendunud.
  • 62% Y-generatsiooni esindajatest, kes räägivad juhiga töövälistel teemadel, plaanib organisatsioonis töötada ka aasta pärast.

Isiksusetestide koodvastused näitavad, et Y-generatsiooni esindajad on loomult sotsiaalsemad ja empaatilisemad kui varasemate generatsioonide esindajad ja ootavad samasuguseid omadusi ka juhilt. Kuid ainult 29% Y-generatsiooni töötajatest tunneb end mugavalt juhiga töövälistel teemadel rääkimisel. Võimalik, et selle põhjus peitub omakorda selles, et vähem kui 50% Y-generatsiooni esindajaist tunneb, et töö juures hoolitakse neist kui isiksustest.

Kui juhid õpivad töötajaid tundma kui inimesi, saab aja jooksul tekkida usaldus, mis aitab töötajal tunda end turvaliselt. See omakorda loob eeldused selleks, et inimesed katsetaksid rohkem, võtaksid vastu väljakutseid, jagaksid informatsiooni ja toetaksid üksteist.

Y-generatsioon tahab vastutada

Clifton Strengthsfinder2.0 testi globaalsest andmebaasist tuleb statistiliselt välja, et Y-generatsiooni esindajatel esineb kõige sagedamini kombinatsioon järgmisest viiest isikuomadusest:

  1. Achiever (saavutaja): inimene, kellel on kõrge vajadus saavutada ja tegutseda;
  2. Responsibility (vastutustunne): vajadus vastutada võetud kohustuste täitmise eest;
  3. Learner (õppija): vajadus õppida pidevalt midagi uut;
  4. Empathy (empaatia): kalduvus mõista teiste inimeste tundeid;
  5. Adaptability (kohanemisvõime): võime kohaneda ja teha seda, mis tundub hetkel õige.

Üks sagedane väärarusaam Y-generatsiooni kohta on see, et need inimesed ei taha vastutada. Samas tuleb Gallupi isiksusetesti koondanalüüse vaadates välja, et tõde on hoopis vastupidine. Y-generatsiooni esindajaid iseloomustab kõrge saavutus- ja vastutusvajadus, nii et kui nad tegelevad asjadega, mis on mõtestatud ja mille puhul nad näevad seost isiklike arengueesmärkidega, on neil soov asjad ära teha.

Seetõttu vajavadki nad enda kõrvale mitte ülemust, vaid treenerit – kedagi, kellega koos seada sihte ja kellele antud lubadused innustaksid võtma vastutust. Ligi kuus Y-generatsiooni esindajat kümnest (56%), kes nõustub väitega, et juht nõuab neilt vastutust tulemuste eest, on töösse pühendunud.

Kokkuvõtteks: õnnetus on tegelikult õnnistus

60% Y-generatsiooni esindajatest väidab, et on avatud uutele tööpakkumistele, mis tähendab, et rohkem kui pooled aastatel 1980–2002 sündinud inimesed kaaluvad just praegu töökohavahetust. See on võimalus neile, kes otsivad uusi talente, ja väljakutse neile, kes tahavad neid hoida.

Gallupi uuringud näitavad, et Y-generatsiooni vajadused – töö, millel on mõte; võimalus areneda; hooliv suhe juhiga ja pidevalt toimuvad vestlused – ei erine varasemate generatsioonide vajadustest. Erinevus seisneb aga selles, et kui varasemad generatsioonid olid valmis oma soovide täitumata jätmisel tööd madala pühendumusega edasi tegema (kahjustades seeläbi organisatsiooni), siis Y-generatsioon läheb töölt ära.

Ja see on hea uudis, sest ainult radikaalne väljakutse sunnib juhte tegema radikaalseid tegusid, selleks et inimesed tõesti pühenduksid: vestlema, hoolima, mõtlema enamast kui raha.

Kokkuvõttes võidavad kõik, sest teistsugune juhtimisstiil tagab mitte ainult selle, et Y-generatsioon jääb tööle, vaid ka selle, et kogu organisatsioon liigub lähemale potentsiaalile, mis jääks muidu alatiseks saavutamata.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!

Alar saab ka Sinu edusse panustada

Igas inimeses, töötajas, juhis ja ettevõttes on peidus potentsiaal, mis on veel realiseerimata.
Palun kirjuta, kus näed kasvu vajadust Sina ja Alar annab endast kõik, et soovitud areng ellu viia.

Pin It on Pinterest