Tööstressi põhjused, mida juht saab mõjutada

Teenindusjuht vastutab kuu müüginumbri eest. Vahetuste graafiku teeb aga peakontor, hinnakampaania otsustatakse turundusosakonnas ja laoseisust kuuleb ta samal ajal kui klient. Kui number jääb täitmata, küsitakse temalt. Kui ta küsib, miks kampaaniatoodet poes pole, vastatakse, et see ei ole tema otsustada.

Tööd ei ole tal rohkem kui eelmisel aastal. Ometi ärkab ta öösel ja mõtleb numbrile, mille üle tal suurt võimu ei ole.

Tööstressist rääkides vaatame sageli töö hulka: liiga palju ülesandeid, liiga vähe aega. See on osa pildist. Teine osa on vaiksem ja sageli olulisem: kui palju on inimesel sõnaõigust selles, mille eest ta vastutab? Seda osa saab juht mõjutada otse, ilma et keegi peaks vähem tööd tegema.

Mis on tööstress ja miks see ei ole sama mis raske töö

Raske töö ja tööstress ei ole sünonüümid. Väljakutse, mis on jõukohane ja mille üle inimesel on kontroll, võib anda energiat juurde. Paljud mäletavad projekte, mis olid väsitavad, aga mille lõpus oli tunne, et said millegi päriselt valmis.

Stress kasvab siis, kui nõudmised kasvavad ja kontroll kaob. Robert Karasek kirjeldas seda 1979. aastal töö nõudmiste ja otsustusvabaduse mudelina. Tema andmed Rootsist ja Ameerika Ühendriikidest näitasid, et pinge on suurim seal, kus töö nõudmised on suured ja inimese otsustusvabadus väike. Karaseki järgi saab pinget vähendada otsustusvabadust suurendades, ka siis, kui töö hulk jääb samaks.

Juhi jaoks on see väga praktiline mõte. Kõiki tähtaegu ei saa pikendada ega kõiki ülesandeid ära võtta. Küll aga saab sageli muuta seda, kui palju inimene saab ise otsustada, kuidas, mis järjekorras ja kellega ta töö ära teeb.

Uued artiklid otse postkasti

Liitu uudiskirjaga ja anname sulle teada, kui ilmub uus artikkel stressist, sisemisest seisundist ja juhtimisest.

Liitu uudiskirjaga

Tööstressi põhjused, mis on juhi käes

Euroopa Tööohutuse ja Töötervishoiu Agentuuri (EU-OSHA) 2022. aasta küsitluses nimetas 46% Euroopa Liidu töötajatest oma töö riskina tugevat ajasurvet või liigset töökoormust. Autonoomia puudumist ehk seda, et ei saa mõjutada töö tempot ega töökorraldust, nimetas 18%. Need ei ole loodusjõud. Suur osa neist sünnib otsustest, mida juhid teevad iga päev.

Olen varem kirjutanud pikemalt, millised tegurid võtavad inimeselt kontrollitunde. Kui see nimekiri juhi vaates kokku võtta, jääb alles kuus põhjust, millele juht saab ise otse mõju avaldada:

• Vastutus ilma sõnaõiguseta. Inimene vastutab tulemuse eest, aga ei saa mõjutada tingimusi, millest tulemus sõltub. Iga pingutus jääb kellegi teise otsuse taha kinni.
• Pidevalt muutuvad prioriteedid. Kui esmaspäeval on tähtsaim üks asi ja kolmapäeval teine, kaotab inimene usu, et tema plaanil on mõtet. Ta hakkab ootama järgmist muudatust, selle asemel et tööd teha.
• Ebarealistlikud tähtajad ja lõputuna tunduv koorem. Lisaks töö hulgale kurnab see, et lõppu ei paista ja pausid jäävad vahele.
• Infosulg. Mida vähem inimene teab, seda rohkem ta oletab. Pinges on oletused sageli halvemad kui tegelikkus.
• Otsustesse mittekaasamine. Kui otsus, mis muudab kellegi tööd, tehakse temaga rääkimata, kaob tunne, et tema teadmine loeb.
• Tunnustuse puudumine. Kui märgatakse ainult vigu, hakkab inimene töötama kaitses, mitte parima tulemuse nimel.

Kuidas stress liigub juhilt meeskonda ja töölt koju

Pinges juht ei pea karjuma, et pinge meeskonnani jõuaks. See kostab tooni teravusest, kiirustavatest otsustest ja sellest, et koosolekul märgatakse kõigepealt seda, mis on valesti. Inimene, kes kuuleb päevast päeva peamiselt vigadest, hakkab ise samamoodi vaatama: kõigepealt oma tööd, siis kolleege ja õhtul ka kodu.

Olen seda ise kogenud. Teeninduskoolitajana jõudsin ühel hetkel sinna, et ei suutnud enam väljas söömist nautida, sest nägin igal pool ainult seda, mida teenindajad võiksid paremini teha. Tööharjumus kolis vaikselt minu vabasse aega.

Sama juhtub meeskonnas: juhi pinge mõjutab seda, mida ta märkab, ja sealt edasi tema tooni, otsuseid ning seda, kui turvaliselt inimesed tema kõrval küsida ja eksida julgevad. Juhina on seda lihtne enda peal kontrollida: mida ma viimasel koosolekul kõigepealt märkasin?

Kui pinge kestab kuid, võib see viia läbipõlemiseni. Sellest, miks läbipõlemine tööl sageli algab juhist, olen kirjutanud eraldi. Ja kui tahad lugeda, kuidas tugeva tunde sees otsustusvõimet hoida, vaata artiklit emotsionaalsest tasakaalust.

Pinge ei pea võtma selgust

Meeskonna- ja motivatsioonikoolitus „Julgelt homsesse“ aitab juhil ja meeskonnal mõista, kuidas pinge mõjutab tähelepanu, otsuseid ja koostööd, ning annab tööriistad, et ka surve all selgelt mõelda ja vastutust hoida.

Tutvu koolitusega siin või jätka artikli lugemist allpool.

Tööstressi sümptomid, mida juht võib märgata

Tööstress annab endast märku tavaliselt vaikselt ja järk-järgult. Juht näeb neist märkidest ainult osa:

• keskendumine hajub ja lihtsad otsused venivad;
• inimene muutub ärrituvamaks kui varem;
• uni ja nädalavahetus ei taasta enam;
• ta tõmbub kolleegidest eemale ja sööb lõunat üksi laua taga;
• ta räägib peavalust, pingul õlgadest või kõhuvaevustest;
• ta kontrollib oma tööd mitu korda üle ja küsib kinnitust asjadele, mida varem otsustas ise.

Ükski neist märkidest ei ütle üksi, mis inimesega toimub. Need on kutse rääkida: küsi, kuidas tal läheb, ja kuula ilma hinnanguta. Kui mitu märki kestab nädalaid või segab igapäevaelu, tasub pöörduda perearsti või vaimse tervise spetsialisti poole.

Kuus asja, millega juht saab tööstressi vähendada

1. Anna sõnaõigus koos vastutusega. Vaata üle, kelle käes on tulemuse eest vastutus, ja küsi, mida see inimene saab ise otsustada. Kui vastus on „mitte midagi“, on üks stressi allikas leitud.
2. Hoia prioriteedid vähemalt nädal aega paigal. Kui mõni neist peab muutuma, selgita põhjust ja otsusta koos inimesega, millest ta selle võrra loobub.
3. Tee töö hulk nähtavaks. Pane koos meeskonnaga kirja kõik käimasolevad tööd. Sageli selgub, et keegi kannab kahe inimese koormat ja keegi teine ei tea sellest.
4. Räägi enne, kui kuulujutt jõuab. Ka pooliku info puhul ütle, mida sa tead, mida veel ei tea ja millal tead rohkem. Kuidas sellist sõnumit kirjutada, loe artiklist juhi sõnumi kirjutamisest.
5. Kaasa enne otsust, mitte pärast. Küsi nende inimeste arvamust, keda otsus puudutab, enne kui see on tehtud.
6. Märka ka seda, mis toimib. Ütle igal nädalal vähemalt üks konkreetne tähelepanek selle kohta, mis läks hästi ja miks.

Juht ei saa kõiki pingeallikaid ära võtta ega peagi. Turu, klientide ja tähtaegade surve jääb. Kuid selle üle, kas inimesel on selle surve sees sõnaõigust, otsustab suures osas juht.

Küsi endalt: kelle käes on minu meeskonnas vastutus, mille juurde ei ole antud õigust otsustada?

Tasuta videoseeria juhile: „Täpse juhtimise tugevad tulemused“

Kolmeosaline videoseeria ettevõtjatele, tipp- ja keskjuhtidele. Muu hulgas sellest, milline tööriist annab juhile reaalajas tagasisidet ja aitab otsustada, kuhu oma tähelepanu suunata. Täida ankeet ja saadame ligipääsu sinu e-postile.

Soovin vaadata

Allikad

• Robert A. Karasek: Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign, Administrative Science Quarterly 24(2), 1979
• EU-OSHA: OSH Pulse: Occupational safety and health in post-pandemic workplaces, 30.09.2022 (küsitlus aprillis ja mais 2022)