Uus teenindusstandard on välja prinditud ja kohvitoa seinale kinnitatud. Tervita klienti kümne sekundi jooksul, naerata, kasuta kliendi nime, paku lisaks midagi. Koolitusel olid kõik sellega nõus. Kolm kuud hiljem on paber seinal alles, aga teenindus on enam-vähem samasugune nagu enne.
Miks see nii läheb? Teenindaja ei teeninda klienti ainult standardi järgi, vaid ka selle järgi, kuidas ta end tol päeval tööl tunneb.
Kui organisatsioon tahab teeninduskultuuri muuta, alustab ta tavaliselt kliendist: kliendiuuringust, teenindusstandardist, müüginippidest. See on mõistetav, sest klient on see, kes maksab. Aga teenindus, mida klient kogeb, on suuresti peegeldus sellest, mida töötajad kogevad omavahel ja oma juhiga.
Miks teenindusstandard jääb seinale
Standard kirjeldab käitumist. Kultuur tekib aga mikromomentides: mis juhtub siis, kui teenindaja teeb vea, kui ta küsib abi, kui ta ütleb välja ebamugava mõtte või kui ta jääb eesmärgist maha. Kui ta näeb, et vea peale järgneb alandamine, õpib ta vigu peitma. Kui abi küsimine tähendab, et kolleeg ohkab, õpib ta hakkama saama üksi. Kliendi ette jõudes ei ole need õppetunnid kuhugi kadunud.
Teenindustehnikad õpetavad lauseid. Soojust ja hoolivust ei saa aga pähe õppida ega käsu peale tekitada. Preemiad ja karistused mõjutavad küll käitumist, kuid inimene ei hakka kliendist hoolima sellepärast, et seda nõutakse.
Seepärast ei piisa teeninduskultuuri muutmiseks ainult sellest, et ütled inimestele, kuidas käituda. Tasub küsida, millises keskkonnas nad seda käitumist pakkuma peavad.
Kingitus: raamat ja audioraamat „Ratsionaalne emotsionaalsus“
Raamat sellest, kuidas luua organisatsioon, mis hoiab oma inimesi, vaimustab kliente ja teenib kasumit. Sisesta oma e-post ja saad raamatu ning audioraamatu kingituseks.
Kuidas sisekliima kliendini jõuab
Kliendikogemus algab ammu enne klienti. Inimene ei saa lõputult anda kvaliteeti, hoolivust ja kohalolu keskkonnas, mis temalt neid samu asju ära võtab.
Seda seost on uuritud juba üle kolmekümne aasta. James Heskett, Earl Sasser ja nende kolleegid Harvardi ärikoolist kirjeldasid 1994. aastal teenuse ja kasumi ahelat: sisemise teeninduse kvaliteet mõjutab töötajate rahulolu ja püsimist, see mõjutab teenuse väärtust kliendi jaoks ning see omakorda kliendi rahulolu, lojaalsust ja ettevõtte kasumit.
Gallupi 2024. aasta metaanalüüs hõlmas ligi 184 000 äri- ja tööüksust. Töötajate pühendumuse poolest parimasse veerandisse kuulunud üksustel oli klientide lojaalsus ja seotus mediaanina 10% kõrgem kui kõige nõrgemal veerandil. Gallupi 2004. aasta analüüsis mõõdeti korraga nii töötajate kui ka klientide seotust. Üksustel, mis olid mõlema poolest mediaanist kõrgemal, oli müügi- ja tulunäitajate põhjal arvutatud finantstulemus 3,4 korda parem kui üksustel, mis jäid mõlema poolest mediaanist madalamale.
Ükski endast lugu pidav ettevõtja ei lase lauale viia halvasti pestud nõusid või närtsinud lilli. Ometi saadetakse laua juurde ikka ja jälle närtsinud inimesi.
Siseklient on esimene klient
Igas organisatsioonis teenindavad inimesed esmalt teineteist. Köök teenindab saali, ladu teenindab müüki, raamatupidamine teenindab juhte, IT teenindab klienditeenindust. See on siseklienditeenindus ja selle kvaliteet kandub edasi väliskliendini.
Kui kokk karjub teenindaja peale, viib teenindaja selle tunde lauani. Kui klienditeenindaja ootab kolm päeva vastust kolleegilt, kes „ei jõua“, ootab sama kaua ka klient. Kui juht tervitab hommikul ainult neid, kellega tal on asja, õpib meeskond, et inimest märgatakse siis, kui temalt midagi vaja on. Klient tunneb selle ära, ilma et keegi talle midagi ütleks.
Seepärast tasub teeninduskultuuri muutmisel küsida ka nii: kuidas me kohtleme oma kolleegi, kui ta on meie klient? Mõned küsimused aitavad seda ausalt vaadata:
- Kas uus töötaja tunneb esimesel päeval, et teda oodati?
- Kas vahetuse üleandmisel räägitakse ka sellest, mis läks hästi, või ainult probleemidest?
- Kas kolleegi abipalvele vastatakse sama kiiresti ja sama lahkelt kui kliendile?
- Kas vigadest saab rääkida nii, et keegi ei pea häbenema?
Teenindus algab suhtumisest kolleegi
Teeninduskoolitus „Tasemel teenindus“ keskendub kvaliteetse teeninduse tegelikule allikale: suhtumisele töösse, kolleegi ja klienti. Koolitus aitab tekitada omanikutunde, mis ei sõltu sellest, kas juht on parasjagu ruumis.
Tutvu koolitusega siin või jätka artikli lugemist allpool.
Omanikutunne ei teki käsu peale
Paljud on kogenud, kui suur vahe on sellel, kas sind teenindab omanik ise või keegi, kes on lihtsalt tööl. Aeg-ajalt satub ette ka teenindaja, kellelt tahaks küsida, kas ta on selle koha omanik. Kirjutasin kunagi Viimsi kassapidajast Ülle Indrest, kellele kliendid tegid omaalgatuslikult fännilehe. Tema soojus ei tulnud ametijuhendist.
Selline omanikutunne on sisemine motivatsioon. Olen varem kirjutanud, et see vajab kolme tingimust, mida juht saab kas toetada või ära võtta:
- Autonoomia. Lepi kokku eesmärk ja jäta teenindajale võimalus otsustada, kuidas sinna jõuda. Kui iga samm on ette kirjutatud, jääb inimene kriitilisel hetkel ootama reeglit, mitte mõtlema kliendi peale.
- Kõrgem eesmärk. Aita inimesel näha, mida tema töö kliendi päevas muudab. Laudade koristamine ja külalise õhtu loomine võivad olla sama töö, aga need tunduvad väga erinevad.
- Meisterlikkus. Näita, et teeninduses on alati veel midagi õppida: kuulamine, rahulikuks jäämine pinge all, raske olukorra pööramine heaks.
Neist tingimustest lähemalt artiklis Klienditeenindus: heast suurepäraseks.
Teeninduse arendamise plaan, mis algab seestpoolt
- Alusta kuulamisest. Enne uut standardit küsi teenindajatelt, mis teeb hea teeninduse pakkumise praegu raskeks. Sageli tuleb vastus hoopis töökorraldusest, ajapuudusest või sellest, kuidas kolleegid omavahel suhtlevad.
- Kaardista siseklienditeenindus. Vaata, kus organisatsioonis tekib pinge: köögi ja saali vahel, kontori ja kaupluse vahel, vahetuste üleandmisel. Sealne pinge jõuab kliendini esimesena.
- Lepi käitumised kokku koos meeskonnaga. Kolm-neli kokkulepet selle kohta, kuidas kohtleme teineteist ja klienti, kannavad rohkem kui kümnepunktiline standard, mille keegi teine valmis kirjutas.
- Juht teenindab esimesena. Viis, kuidas juht vahetuse alguses inimesi tervitab, kuulab ja aitab, on meeskonnale tugevam sõnum kui ükski koolitus.
- Hinda teenindust nii, et see õpetab. Teeninduse hindamine ei pea olema salaostja raport, mida loetakse hirmuga. Aruta meeskonnaga iga nädal paari päris juhtumit: mis läks hästi ja mida teinekord teisiti teha. Kuidas kliendi poolt mõõta rohkemat kui rahulolu, kirjutasin artiklis Kliendirahulolu mõõtmine: miks rahulolust üksi ei piisa.
- Jälgi teeninduse mõju müügile pikema aja jooksul. Korduvkülastused, soovitused ja keskmine ost muutuvad kuude, mitte päevade jooksul. Restoranipidajale kirjutasin sellest eraldi artiklis Kuidas saada restoranile rohkem kliente teeninduse kaudu.
Teeninduskultuuri muutmine on aeglasem kui uue standardi väljaprintimine. Aga see muutus jääb püsima ka siis, kui paber seinalt maha kukub.
Kui sinu teenindajad koheldaksid kliente täpselt nii, nagu neid endid tööl koheldakse, kas oleksid sellega rahul?
Tasuta videoseeria juhile: „Täpse juhtimise tugevad tulemused“
Kolmeosaline videoseeria ettevõtjatele, tipp- ja keskjuhtidele. Muu hulgas sellest, miks kogenud ja oskustega inimesed oma ülesannetega hakkama ei saa ja kuidas anda tagasisidet nii, et töötaja oleks pühendunud. Täida ankeet ja saadame ligipääsu sinu e-postile.
Allikad
- James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr., Leonard A. Schlesinger: Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review (ilmus 1994, uuesti 2008)
- Gallup: The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes, Q12 metaanalüüs, 11. väljaanne, mai 2024
- Gallup, James K. Harter, Jim Asplund, John H. Fleming: HumanSigma: A Meta-Analysis, august 2004
