Klienditeenindus – heast suurepäraseks

Püsikliendid on iga äri edu nurgakivi. Nad kulutavad, külastavad ja soovitavad rohkem kui äri ühekordselt külastavad kliendid. Selleks, et viimased muutuksid püsiklientideks, vajavad nad aga teenindust, mis neid tagasi meelitaks. Maailmas ja Eestis on vaid käputäis ettevõtteid, kes praegu sellist klienditeenindust pakkuda suudavad. Puudu jääb teenindajate omanikutundest ehk sisemisest motivatsioonist, mida peaks suutma tekitada teenindust juhtiv inimene, kuid kellel jääb selleks tihti vajaka nii ajast, oskustest kui ka annetest.

Artikli juhtmõtted

  • Juht peab saama teenindajatele arengupartneriks
  • Klient ostab emotsiooni, mida saab mõjutada teenindaja, kelle emotsioone mõjutab omakorda juht
  • Inimese essents on tema emotsioonid.
Klienditeenindus peaks olema vähemalt hea või väga hea

Eksisteerib vähemalt kolme tüüpi teenindust: keskpärane, hea ja väga hea. Keskpärane on teenindus n-ö hindele kolm. See on teenindus, kus teenindaja teeb ära kogu vajaliku miinimumi: näiteks restoranis toob ta lauda toidu, vastab kliendi küsimustele, esitab arve ja kuna ta teeb ära täpselt nii palju, kui ametijuhend ette näeb, ei saa talle midagi otseselt ka ette heita. Hindele neli ehk hea teeninduse puhul on teenindaja võtnud vaevaks end ka professionaalselt arendada. Ta tunneb tooteid, on selgeks õppinud, millistest komponentidest toit koosneb; ta teab, millises roas on gluteen, ja mõistab, mida tähendab gluteenitalumatus. Ehk teisisõnu, ta tegutseb kui professionaal. Hindele viis tööd tegev ehk väga hea või suurepärane teenindaja on jõudnud sinna, kus kliendid tunnevad, et teenindaja päriselt peab neist lugu ja nad on talle tähtsad. Klient lahkub sel juhul pärast teenindajaga kohtumist parema tujuga kui tal saabudes oli, ja tunneb, et elu on killuke ilusam kui enne.

Paljud on kogenud, kui suur vahe on selles, kui neid teenindab omanik ise versus „tavaline teenindaja”.

Aeg-ajalt satuvad meid aga teenindama inimesed, kellelt tahaks kohe küsida, et kas nad on selle koha omanikud. Miski nende käitumises on sedavõrd soe, hooliv ja tähelepanelik, et on raske uskuda, et tegemist on lihtsalt kellegagi, kes käib tööl. Näiteks on selline fenomenaalne teenindaja Viimsi kassapidaja Ülle Indre, kelle klientide omaalgatuslik fännileht „Maailma parim müüjatädi Ülle” on kogunud ligi 2000 fänni. Aastal 2011 oli Ülle mõju nii suur, et Viimsi valla elanikud (18 000 inimest) valisid Ülle valla aasta inimeseks. Ülle loob sooja tunde ka nendel inimestel, kes alles ootavad järjekorras ja keda isegi veel ei teenindata. Selline ongi suurepärane klienditeenindus ja Ülle on Eesti kassapidajate uus standard. On loogiline järeldada, et Ülle fännid valivad oma sisseostude tegemise tema enda, mitte poe pärast, kus ta töötab, kuid rahaliselt võidab pood. Võib vaid arvata, kui palju kaotaks pood rahas, kui Ülle lahkuks.

Mis on väga hea klienditeeninduse motivaatoriks?

Kuidas tekitada teenindajas omanikutunnet või saada iga teenindaja tegutsema sellise kirega nagu Ülle Indre seda teeb? Kas lahendus oleks suuremas palgas?

1970ndal aastal tegi psühholoog Edward Deci katse ja demonstreeris, kuidas õpilaste raha abil motiveerimine muutis nad ülesannete lahendamisel hoopis vähem motiveerituks. Samal ajal suutis teine grupp, kelle motivatsiooniks ei olnud raha, ülesanded edukalt ära lahendada. Nii sündisidki terminid sisemine ja väline motivatsioon.

Väline motivatsioon paneb inimese tegutsema selleks, et midagi saada või vastupidi – vältida.

Selleks võib olla boonus, preemia, puhkepäev, medal, kiitus, tunnustus või laitus, hukkamõist, karistus, piirang, palga kärpimine, boonuse saamata jäämine, häbi, jne. Kui teenindaja tegutseb ainult välisest motivatsioonist lähtudes, ei tee ta kunagi asju südamega (asja enda pärast), teda paneb tegutsema ainult tulemus – valu vältimine või naudingu võimendamine, teisisõnu hirm või ahnus.

Niipea kui tundub, et tulemus ei ole kergesti saavutatav, annab teenindaja alla ja motivatsioon kaob. Sama juhtub ka kohe, kui tulemus saavutatakse. Siit ka ütlus: palk ei ole kunagi piisav. Teenindaja küsib palka juurde, kuid kolme kuu pärast on seda ikka vähe. Või siis suhtumine, mis ajab paljudel juhtidel harja punaseks: „Mis ma selle tegemise eest saan? Mis ma saan selle eest, et ma klientidele naeratan?” Kas naeratamine ei ole siis elementaarne? Seetõttu on organisatsioonide olulisim ülesanne puudutada teenindaja sisemist tahet midagi teha. Omanik ja Ülle ongi teistest nii palju paremad, sest neid juhib mitte väline, vaid sisemine motivatsioon.

Vii teenindus tipptasemele

Enam kui 4000 teenindaja poolt elu parimaks koolituseks nimetatud teeninduskoolitus “Teenindajast talendiks” tutvustab ja rikastab kvaliteetse teeninduse tegelikku allikat – suhtumist töösse, kolleegi ja klienti.

TUTVU KOOLITUSEGA SIIN või jätka artikli lugemist allpool
Sisemise motivatsiooni kolm tingimust

Selleks, et inimene oleks sisemiselt motiveeritud, peavad olema täidetud kolm tingimust:

1) Autonoomia

Teenindajal peab olema vabadus teha asja nii, nagu ta seda ise teha tahab. Ta peab tundma, et tal on kontroll oma tegevuse detailide üle ja võimalus langetada vajaduse korral iseseisev otsus. Ta peab tundma paindlikkust ja seda, et teda usaldatakse. Restorani omanik tunneb vabadust kliente kättpidi teretada, sest tema peas ei ole reeglit, mis keelaks selle tegemist. Samamoodi tunneb Ülle Indre, et ta võib klientidega suhelda täpselt nii nagu õigeks peab, sest ta ei piira ennast kassapidaja ametijuhendi kirjeldusega. Täpselt samamoodi võiksid käituda kõik teenindajad, kuid tihti on neile tegevused nii üksipulgi ette ära kirjeldatud, et neilt on võetud vabadus ise valida, kuidas on mingis olukorras kõige parem tegutseda. See tähendab, et nende juhid on unustanud, et tähtis on teenindajale defineerida  vaid kindlad ja mõõdetavad lõppeesmärgid, kuid lubada neil ise otsustada, kuidas need eesmärgid saavutatakse.

Enamik juhte kipub aga kirjeldama tegevusi, mitte eesmärki. See tapab igasuguse loovuse ning tekitab olukorra, kus teenindajad ei mõtle kriitilistel hetkedel peaga ja täiesti rumalale käitumisele järgnevad töötaja kommentaarid stiilis: „Aga keegi ei öelnud, et tuleb teisiti teha” vms. Autonoomia puhul on aga üks tähtis AGA: teenindajale saab eesmärkide saavutamiseks tegevusvabaduse anda ainult juhul, kui tal on olemas töö jaoks sobivad isikuomadused. Kui inimene teenindab telefoni teel kliente ja tal puudub empaatiavõime, siis tõepoolest vajab ta ranget reeglistikku, et aru saada, mida tohib öelda ja mida mitte, sest tal lihtsalt endal puudub sobiv tunnetus, mille järgi oma sõnu ja valikuid määrata.

2) Kõrgem eesmärk

Inimene on sisemiselt motiveeritud, kui ta tunneb, et sellel, mida ta teeb, on suurem mõte nii tema enda, kolleegide kui ka maailma jaoks, mitte seda ei tehta lihtsalt asja enda tegemise pärast. Toakoristaja on sisemiselt motiveeritud, kui ta tunneb, et puhas tuba aitab hästi puhata ja luua perekonda harmooniat. Stjuardess on sisemiselt motiveeritud, kui ta tunneb, et ta aitab inimesel tunda enda turvaliselt ja rahulikuna. Mitte ühtegi restorani teenindajat ei motiveeri hommikul mõte sellest, et ta peab järgmised 12 tundi laudu koristama ja inimestele menüüd tutvustama. Kuid täpselt sama töö, teisiti kirjeldatuna, võib olla inimese jaoks hoopis teist tähendusega. Kui restorani teenindaja mõtleb hoopis, et ta saab 12 tundi koos uskumatult ägedate kolleegidega sadade inimeste elu muuta, kasutades abivahendina toitu, jooke, keskkonda ja muusikat, siis tekib temasse jõud, mis peegeldub igas tema liigutuses ja sõnas. Aidates teenindajatel leida oma töös see osa, mis teeb nad kirglikuks, loob olukorra, kus teenindajad suhtuvad oma töösse nagu omanikud.

Inimene, kes on sisemiselt motiveeritud, tunneb, et ta on täpselt seal, kus ta olema peab. See juhtub siis, kui ta on lahti mõtestanud, kuidas igapäevane töö ja selle kaudu tema isiklik areng sobituvad tema pikemaajalise nägemusega oma elust. Just see on viis, kuidas maailma tippteenindusorganisatsioonid on muutnud töötajad entusiastlikeks ja säravateks ning seda sektorites, mida seostatakse muidu keskpärase teenindusega.

See on ka võti, mille abil restoran Rataskaevu 16 on suutnud luua teeninduse, mida tuhanded inimesed kiidavad. On selge, et kassapidaja Ülle kirjeldab endale oma tööd teisiti kui tuhanded kriipsunäod mujal Eesti toidupoodide kassades. Üks inimene läheb kaheksaks tunniks „passima” ja oma „elu raiskama”, teine läheb muutma Viimsi valda rõõmsamaks kohaks. Kui juht suudab aidata oma personalil näha oma töös suuremat eesmärki kui lihtsalt ametijuhendis kirja pandud tegevused, siis on tõenäosus, et inimesed tegutsevad hoopis teise tundega ja ei küsi enam, mida nad selle lisapingutuse eest saavad? Nad ise tahavadki seda “lisamiskit” tavapärasele klienditeenindusele juurde lisada, sest see motiveerib neid ennast sisemiselt.

3) Meisterlikkus

Teenindaja tunneb sisemist motivatsiooni, kui tajub, et tegevus arendab teda inimesena.

Üks hirmutavamaid ja suurimat ebakindlust tekitavamaid emotsioone, mida inimesed soovivad vältida, on paigalseisu tunne.

Minu kogemus kümnete Eesti teenindussektoris töötavate organisatsioonidega näitab, et üks peamisi põhjusi, miks inimesed kaotavad motivatsiooni, on tunne, et nad on saavutanud lae ja kusagile pole enam areneda. Piltlikult tunneb restorani teenindaja, et ta oskab kohvi teha, kanda käel kuut taldrikut ja soovitada toidu kõrvale veini. Mida veel? Tal on igav. Motivatsioon on kadunud. Kui ma nende teenindajatega koolituse käigus päeva või kaks koos veedan, avastavad nad ühtäkki, et klienditeenindaja töö sisaldab endas nii palju rohkem nüansse, milles meisterlikkuse saavutamiseni on veel pikk tee:

  • oskus inimesi kuulata,
  • oskus luua kaoses korda,
  • oskus pöörata negatiivne positiivseks,
  • oskus juhtida oma sisemaailma,
  • oskus jääda pinge sees rahulikuks,
  • oskus kirjeldada asju põnevalt ja kaasavalt,
  • oskus luua imelist meeskonnatunnetust,
  • oskus aidata inimestel teha parimaid otsuseid,
  • oskus sõna otseses mõttes kellegi päeva paremaks muuta.

Ja korraga on motivatsioon taastunud! Kui klienditeenindaja tunneb, et ta on pidevalt arenemas, et alati on olemas järgmine siht, mida saavutada ning eksisteerivad vahepeatused, kus edusamme tähistatakse, siis on tal tunne, et ta areneb, liigub ja kasvab. Siit ka põhjus, miks omanikud on enamasti motiveeritud – neid huvitab nende eriala, nad täiendavad end vabatahtlikult, nad investeerivad enda arengusse ning kui nende kvaliteet tõuseb, siis peegeldub see automaatselt klientide rahulolus ja emotsioonis. Sama on kassapidaja Üllega – ta ei ole enam ammu lihtsalt kauba üle lindi piuksutaja, vaid tema kunst peitub suhete kvaliteedis, mida ta iga kliendiga loetud minutite jooksul arendada suudab.

Juht kui teenindaja arengupartner

Siit tulebki välja teenindajate juhi kõige olulisem ülesanne: juht peab olema teenindajatele arengupartneriks – nagu sportlasele on tema treener –, kes teenindajatega pidevalt vestleb, on kursis nende murede ja rõõmudega, aitab fookuse hoida olulisel, näha suurt pilti, tähistada edusamme ning ümber  mõtestada möödapanekuid. Juht peab aitama teenindajal seada nii lühi- kui ka pikaaegseid eesmärke,  saada teadlikuks iseenda tugevustest ning rajada neile oma karjäär ja edu, enamasti ilma igasuguse vajaduseta vahetada tööd või organisatsiooni. Et olla oma inimestele arengupartneriks, vajab juht aga aega, andeid ja oskusi.

1) Aeg

On selge, et kui meeskond on liiga suur või juhil on liialt palju ülesandeid, jääb kriitilise tähtsusega personaalne töö teenindajate sisemise motivatsiooni toitmisel tahaplaanile. Minu koostöökogemus sadade juhtidega näitab, et paljude otseses alluvuses töötab üle 40 inimese. Gallupi uuringud näitavad, et juhid, kelle meeskonnad on kõige kõrgema produktiivsusega, peavad iga oma teenindajaga kord kuus arenguvestluse (nad kutsuvad neid ise arendavateks vestlusteks). Vestluste eesmärk on olla veendunud, et teenindaja teab, mis on parajasti kõige olulisem, tunneb, et tal on olemas vajalik tugi ning kogeb iseenda pidevat arengut. On loogiline, et selline suhtlus saab toimida ainult juhul, kui juhil on piisavalt väike meeskond, et kõigile personaalselt pühenduda. Samas, isegi kui meeskond on personaalse töö tegemiseks piisavalt väike – näiteks 8–15 inimest –, on Eestis ikkagi väga sage olukord, kus juht on lihtsalt totaalselt ülekoormatud administratiivsete ülesannetega või tegeleb ise müügi, teeninduse ja operatiivteenustega.

2) Isikuomadused

Suhteliselt sage on ka olukord, kus juhil oleks isegi aega teenindajatega personaalselt vestelda, kuid ta lihtsalt valib millegi muu tegemise. Põhjused selleks on erinevad. Peamine põhjus, mida oma töös näen, seisneb selles, et teenindavat personali juhib endine spetsialist. Isiksuseomadused, mida inimeste juht vajab, on lihtsalt niivõrd erinevad sellest, mis ta eelmises ametis edukaks tegid. Tihti võib olla, et see inimene suudab klientidega suhelda ning on ka väga kohusetundlik (miks muidu ametikõrgendus), st ta suudab hoida korda ja vastutada täpsuse eest, kuid temas puudub loomuomane soov inimesi juhendada, coach’ ida, märgata, tunnustada ja leida sobiv viis meeskonna töölepanekuks.

On ülimalt oluline, et klienditeeninduse eest ei vastutaks madala emotsionaalse intelligentsusega inimene, sest kui jutt on kliendi ja teenindaja vahelisest suhtest, ei tohi mõelda kui ökonomist või insener. Gallupi uuringud näitavad, et ainult ühel inimesel kümnest on olemas inimeste juhtimiseks sobilikud isikuomadused. Kui selline inimene satub teenindajaid juhtima, siis kaasab ta personali ilma vaevata, suudab kinni hoida staartöötajad ja luua kõrge produktiivsusega kultuuri. Gallupi uuringud näitavad, et ettevõtted eksivad juhtide palkamisel 82% kordadest ja enamik juhte ei sobi tegelikult juhiks. Ettevõtted proovivad olukorda parandada koolitustega. Paraku ei ole andetut inimest võimalik koolitada andekaks.

3) Oskused

On oluline aga siiski teadvustada, et neli inimest kümnest (iga teine), omavad mõnda inimeste juhtimiseks sobivat isikuomadust ja suudavad seetõttu olla produktiivsed juhul, kui ettevõte investeerib nende coaching’usse ja koolitamisesse. Nad ei pruugi olla küll tugevad motiveerijad, kuid neil võib olla piisavalt enesekindlust ja võime luua inimestega usaldavaid suhteid. Nad ei suuda inimesi küll intuitiivselt juhendada, kuid näidisvestluste olemasolul on nad siiski võimelised oma inimestega konstruktiivselt eesmärkidest rääkima. Iseenda suuremal tundmaõppimisel võivad nad õppida tagasisidet andma ka oma töötajatele nende tugevuste osas. Kuigi nad ei pruugi alati märgata, millal inimene vajaks tunnustust, siis ometi võivad nad koolituse tulemusena oma kiituse muuta personaalsemaks kui lihtsalt: tubli.

Kokkuvõtteks

Klient ostab emotsiooni, mida saab mõjutada teenindaja, kelle emotsioone mõjutab omakorda juht. Hea klienditeeninduse juht värbab, innustab ja kultiveerib teenindajates omanikutunnet (emotsioon) ja kasvatab nende sisemist motivatsiooni (emotsioon) kliente teenindada. Hea juht on ise nagu omanik, kes loob enda kõrvale hulganisti omaniku mentaliteediga inimesi, kellega üheskoos luuakse selline teenindus (emotsioon), mille järgi seisavad kliendid järjekorras nagu Viimsi valla elanikud Ülle järgi kassas. Hea teenindus loobki püsikliendi, korduvostud ja kliendisoovitused.

On kriitiline, et ettevõtjad mõistaksid, et inimese essents on tema emotsioonid. Kuna kliendid ja töötajad on ennekõike inimesed ja alles seejärel kliendid ja töötajad, siis mõjutab neid irratsionaalsus, mis on üks inimeseks olemise põhitunnuseid. Saades aru emotsioonide tähtsusest ostuotsuste tegemisel, on juhtidel kergem mõista, miks küsitluste järgi rahulolevad kliendid liiguvad ikkagi konkurentide juurde.

Sarnastel teemadel räägin ka oma koolitustel “Tugevustele tuginev juhtimine” ja “Teenindajast talendiks”. Võta ühendust ja vaatame koos, kuidas hea klienditeenindus suurepäraseks muuta.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!

Alar saab ka Sinu edusse panustada

Igas inimeses, töötajas, juhis ja ettevõttes on peidus potentsiaal, mis on veel realiseerimata.
Palun kirjuta, kus näed kasvu vajadust Sina ja Alar annab endast kõik, et soovitud areng ellu viia.

Pin It on Pinterest