Suurepärane teenindus: kliendi rahulolust üksi ei piisa. Osa 1

Mis sa arvad, kui paljud kliendid vastaksid maksimumhindega küsimusele, kui suure tõenäosusega soovitaksid nad sinu kaupa või teenust oma sõpradele ja ostavad sult tulevikus uuesti? Sellest artiklist saad teada, et majanduslikust seisukohast ei olegi sellel mingit vahet, sest äri kasv sõltub millestki palju enamast kui kliendi rahulolu. Artikli teises osas puudutan klientide võtmeemotsioone ning töötajate panuse olulisust klientide emotsioonide mõjutamisel.

Artikli juhtmõtted

  • Püsikliendi väärtus kasvab ajaga.
  • Teenindus on hea vaid juhul, kui töötaja tunneb omanikutunnet.
  • Parimad teenindajad vajavad parimat juhti.
  • Loeb see, mida raha eest osta ei saa.
  • Rahuolev klient ei ole kasumlikum kui rahulolematu klient.
Suurepärane teenindus paneb kliendi end hästi tundma

Mõni on hinnaliider. Mõni innovatsiooniliider. Mõni valdkonnaliider. Üks on aga kindel: kõige kasulikum on olla liider püsiklientide arvult. Raamat Lojaalsuse efekt: varjatud jõud, mis suunab kasvu, kasumit ja kestvat väärtust (The Loyalty Effect: The Hidden Forsce Behind Growth, Profits and Lasting Value) kirjeldab, et kui ettevõte suudaks muuta vaid 5% rohkem juhukliente püsiklientideks, siis tähendaks see 25–100-protsendilist kasumi kasvu kliendi kohta.

Hea teenindus tähendab, et kontakti tulemusena ettevõttega, tunneb klient end emotsionaalselt paremini, kui enne kontakti algust.

Gallupi uuringud näitavad, et kliendid, kes tunnevad, et kontakt ettevõttega puudutas neid positiivselt:

• kulutavad rohkem;

• külastavad ettevõtet rohkem;

• eiravad konkureerivaid pakkumisi ja üleostukatseid;

• reklaamivad ettevõtte brändi oma sotsiaalvõrgustikus;

• andestavad üksikud möödapanekud teeninduses.

Numbrid räägivad enda eest:

1) Kui esimene ostukontakt läks kliendile emotsionaalselt korda, siis tõenäosus, et ta ostab uuesti ka tulevikus, kasvab 27%.

Ja tegemist on ekspodentsiaalse trendiga. Kui ettevõte suudab tagada ka järgmisel korral emotsionaalselt positiivse kogemuse, on tõenäosus juba 47% suurem, et klient ostab veel. Pärast kolmandat positiivset kontakti suureneb tõenäosus, et kliendist on saanud püsiklient, juba 54 protsendile.

Näiteks, kui klient on ärireisil peatunud positiivseid emotsioone tekitanud hotellis, siis võib ta tulevikus selles hotellis peatuda juba koos oma perega. Suureneb tõenäosus, et tema kaaslane tarbib selle hotelli iluteenuseid, et ta soovitab hotelli oma tutvusringkonnas ja korraldab selles hotellis järgmise konverentsi.

2) Püsiklient kulutab keskmisele ostule rohkem kui esmaklient.

Ettevõtetel, kes suudavad klientidele südamesse minna, on võimalik püsiva kvaliteedi tagamisel konkurentidest ette minna, sest inimesed on nõus nende teenuste eest rohkem maksma.
On kaks nüanssi, mis mõjutavad seda, kui palju klient kulutab: esiteks see, kui mitmel korral on klient varem ostnud, ja teiseks see, kui pikka aega ta on kliendiks olnud. RJMetricsi tehtud uuringust ilmnes, et 10% kõige lojaalsematest klientidest kulutab keskmiselt kolm korda rohkem kui 90% ülejäänud klientidest. 1% tippklientidest kulutab viis korda rohkem kui 90% ülejäänud klientidest.

Mida kauem on klient püsikliendistaatuses, seda suuremaks tema ostud lähevad

Ühes kolmest maailma suurimast strateegilise konsultatsiooni ettevõttest – ettevõttes nimega Bain & Company, mis tegutseb 34 riigis ja kus töötab enam kui 5700 inimest – läbiviidud uuring leidis otsese seose ka selle vahel, kui pikka aega on inimene olnud ettevõtte klient ja kui palju ta on valmis keskmiselt kulutama. Leiti, et jaekaubanduskliendid, kes on ettevõttest ostnud kauem kui 30 kuu jooksul, kulutavad keskmiselt 67% rohkem ostu kohta kui oma esmaostul.

Kui minu vanaema veel elas, siis käis ta oma madalast sissetulekust hoolimata Nõmme turul oste tegemas, kuigi seal oli toit mõnevõrra kallim kui turu kõrval olevas toidupoes. Turul oli midagi, mis trumpas üle vanaema ratsionaalse vajaduse säästa ja pakkus midagi palju olulisemat – emotsionaalset vajadust oma lemmikmüüjatega suhelda.

3) Püsikliendid soovitavad kordades rohkem.

Bain & Company leidis, et pärast esmaostu soovitab inimene teenuse- või tootepakkujat keskmiselt 3,1-le inimesele. Pärast nelja sisseostu viiele inimesele. Ja pärast kümmet sisseostu kasvab soovituste arv hüppeliselt 50% ning klient soovitab müüjat kümnele ja enamale inimesele.

Seega – kui püsiklient ostab ja soovitab kordades rohkem kui juhuklient, siis on vähe asju, mis oleksid ärilisest seisukohast ettevõtte jaoks olulisemad kui juhuklientide muutmine püsiklientideks.

Ja ometi ei juhtu see niisama, mõtlemise tulemina, vaid see vajab konkreetset tegevusplaani, mille üks olulisemaid osi on erakordse klienditeeninduse pakkumine. Ei ole võimalik, et keegi oleks vabatahtlikult püsikliendiks ettevõttele, mille teenindusega ta rahul ei ole.

Loo erakordne klienditeenindus

Teeninduskoolitus “Teenindajast talendiks” viib iga teeninduse uuele tasemele tutvustades ja rikastades kvaliteetse teeninduse tegelikku allikat – suhtumist töösse, kolleegi ja klienti.

VAATA KOOLITUST SIIN või jätka artikli lugemist allpool
Iga kontakt töötajaga on järjekordne võimalus midagi ära rikkuda

• 80% ettevõtetest kirjeldab end kui kõrgekvaliteedilise teenuse osutajat, kuid ainult 8% nende klientidest ütleb, et on saanud nendes ettevõtetes kõrgekvaliteedilist teenust.

• Kaks tarbijat viiest väidab, et jättis halva teeninduse tõttu ostu sooritamata.

Juhtimiskonsultant John H. Fleming kirjeldab raamatus Human Sigma. Managing the Employee-Customer Encounter, kuidas ühe suure autorendi ettevõtte tegevjuht sulges pärast üht ettekannet märkmiku ja lausus ülejäänud juhtkonnale: „Mul on väga kahju härrased. Ma mõistan, mida te öelda tahate, ma tõesti teen seda. Kuid tõde on, et kui ma saaksin elimineerida iga viimsegi inimliku kokkupuutepunkti kliendiga, siis ma teeksin seda. Iga kontakt meie töötajaga on järjekordne võimalus midagi ära rikkuda. Online-broneeringud ja iseteenindusaparaadid on lihtsalt kordades efektiivsemad ja kulusäästlikumad. Nad tulevad alati tööle, ei kurda kunagi, neil ei ole iialgi halb tuju ja nad ei tee kunagi vigu. Ma ootan päeva, mil ainus inimene, keda klient näeb, on tüüp meie turvaväravas, kui ta platsilt autoga minema sõidab. Ja isegi tema, üks inimene, on liiga palju.”

Hea teenindus on võimsam kui ükskõik milline reklaam, sest kui reklaam ütleb „osta meilt, me oleme parimad,” siis hea teeninduse puhul ütlevad seda kliendid.

Enamikes organisatsioonides mõistetakse, et hea teenindus on miski, millest ei saa mööda vaadata. Eesti inimesed reisivad rohkem kui kunagi varem ja on tõenäoline, et nad puutuvad seetõttu kokku tõeliselt hea teenindusega kõikides sektorites. Iga kord, kui inimene kogeb teenindust, mis ületab tema senise kogemuse, saab sellest tema jaoks selle sektori uus ootuspärane standard.

Starbucks, mille numbrilist lugu võib pidada üheks kõikide aegade muljetavaldavaimaks edulooks äris  – kui sul oleks olnud 1992. aastal 10 000 dollarit, et paigutada see Starbucksi aktsiasse, siis aastaks 2002 oleks selle raha väärtus olnud 650 000 dollarit, ehk tootlus oleks enam kui 6500% – on loonud kõik vajaliku selleks, et kontaktid kliendiga tooksid ta tagasi (keskmine külastaja käib Starbucksis 18 korda kuus). Vundamendi üks komponente ongi iga töötaja selge mõistmine, mis äris nad tegutsevad. Starbucks ütleb töötajatele väga selgelt: „Me ei ole kohviäris, me oleme inimeste äris.” Kokkuvõttes kõik, kes sõltuvad kliendisoovitustest ja püsiklientidest, on inimeste äris. Inimeste äri on aga emotsioonide äri. Seetõttu ei olegi kliendi positiivne emotsioon miski, mille juhuslikkusele saab loota, vaid miski, mida tuleb süsteemselt toota.

Teeninduskoolitusse investeerimine tasub kuhjaga ära

Ettevõte, kes seda loogikat täielikult mõistab ja on selle oma äriedu vankri ette rakendanud, on 700 miljoni dollarilise aastakäibega USA jaekaubandusettevõte The Container Store, mis on valitud Fortune100 parimaks tööandjaks juba 17 aastat järjest. Kuna ka Container Store’i juhtkond mõistab, et nad ei ole lihtsalt pakkelahenduste äris, vaid emotsioonide äris, siis investeerib ettevõte uue teenindaja koolitusse esimesel aastal 263 tundi, samal ajal kui konkurendid investeerivad seitse tundi. Pole ka ime, et ettevõte on olnud valdkonna esinumber juba 40 aastat. Nüüd on lihtsalt küsimus, kas ettevõte investeerib koolitusse nii palju, sest ta on valdkonna parim, või ta on parim seetõttu, et ta investeerib koolitusse?

Äri edu sõltub konkurentsi olemasolul emotsioonist, mida kontakt ettevõttega loob.

Ei ole äri, mille puhul see nii ei oleks. Seni, kuni inimene osaleb ostuprotsessis, on emotsioonid olulised kõikide äride jaoks. Toon hiljutise näite. Minu ülesanne oli rentida sõbra poissmeesteõhtuks limusiin. Kokku leidsin Google’i vahendusel neli pakkujat. Esimeselt numbrilt öeldi suhteliselt resoluutsel häälel, et ei ole aega rääkida ja öeldi, et paneksin oma soovid kodulehel olevasse kontaktivormi. Kõneleja hääl tekitas minus emotsiooni, mis väljendus järgmise numbri valimises ja soovis mitte kunagi esimesel kodulehel ühtegi vormi täita. Kui turul on neli pakkujat ja hinnad on samad, siis nii nagu enamik inimesi, teen ka mina lõppotsuse kontakti tulemusena tekkinud emotsiooni järgi. Valin selle, kellega suhtlus tekitab minus parima, st kõige mõistetuma ja hoolituma tunde.

Inimene on eelkõige emotsionaalne ja alles siis mõtlev olend

New Yorgi ülikooli neuroteadlane Joseph LeDoux on tõestanud, et emotsioonid mõjutavad meie mõtlemist palju enam kui ratsionaalne mõtlemine emotsioone. Närvikanalid (neural pathways), mille kaudu liigub info aju emotsionaalsetest keskustest kognitiivsesse keskusesse, on oluliselt laiemad ja kiirema infoliiklusega kui kognitiivsest keskusest emotsionaalsetesse keskustesse liikuvad kanalid. See põhjendab, miks emotsioon on ostuprotsessis võimsam kui ratsionaalsus. Igaüks on olnud olukorras, kus ta ei planeerinud midagi osta, kuid ostukeskuse muusikavalik, valgus, lõhn, koridoride avarus ja selle kõige abil tekkiv emotsioon lõi vastupandamatu soovi midagi justkui „niisama” vaadata, proovida, katsuda ja osta. Plaan oli minna vaid toidupoodi, kui tagasi tulime mingi tehnilise vidina, raamatu, riideeseme või pensionisambaga. Ma ju tean, et praegu ei ole õige hetk kulutamiseks, kuid see asi ju ometi nii meeldib mulle. Loogika võib öelda, et praegu on vaja koguda ja säästa, kuid ostukeskuses tekkiv tunne justkui täielikult vaigistab selle hääle ja paneb inimese, kes on juba võlgades, võtma oma emotsiooni rahuldamiseks uut SMS-laenu.

Olen praegu seoses kodu ehitusega pidanud veetma palju aega ehituspoodides ning jälle, pärast korduvat pettumist enamikes suurkettides – põhjuseks teenindajate soovimatus inimesi teenindada –, olen valinud poe, mille hinnad võivad olla küll kallimad (ma ei ole seda tegelikult vaadanud), kuid kus ma tunnen, et mina kliendina olen partner ja see, et ma leiaksin parima lahenduse, on ka tegelikult personali huvi (vihje – ettevõtte brändinguvärv on kollane). Seega olen mõistnud, et iga kell võib luua veel ühe täpselt sama teenust/toodet pakkuva äri ja võita konkurente puhtalt sellega, et teenindus on parem kui teistel (eeldusel, et teenus/toode ise ei jää kuidagi alla).

Loeb tunne, mis kliendile meelde jääb, mitte niivõrd teenus ise

Kui Simon Cooper alustas 2001. aastal oma karjääri luksushotelli Ritz-Carlton tegevjuhina, oli mehe ülesanne viia maailma ühe hinnatuma hotellibrände kliendirahulolu, mis oli juba 98%, veelgi kõrgemale. Nurgakivi, millele Cooper hakkas uut strateegiat ehitama, oli tõdemus, et mitte ükski klient ei pidanud Ritz-Carltonis ööbima: maailmas on veel tuhandeid hotelle, millest enamik on vähemalt kaks korda madalama hinnaga. Kuid ometi tulid kliendid Ritz-Carltoni tagasi. Miks?

Uurides kliendikäitumist, sai Cooperile õige pea selgeks, et 90% kliendiotsustest olid oma olemuselt emotsionaalsed ja seotud klienditeenindusega. Cooperi juhtfilosoofiaks sai idee, et enamik kliente ei mäleta, mis värvi oli nende hotellitoa vaip, kuid neile jääb meelde tunne, mis neil hotelli külastades tekkis. Ja tunde loob eelkõige kokkupuude inimeste, mitte asjadega. Seetõttu oli eesliini töötajate koolitamine üks esimesi asju, mida Cooper kohe tegema asus. Koolitustel tahtis ta töötajatelt alati ka teada, mida kliendid hotellist osta ei saa. See oli trikiga küsimus, sest Ritz-Carlton on bränd, kus peaaegu miski ei ole kliendile võimatu. Personalil on väljakutse end iga päev ületada, et pakkuda klientidele absoluutset viietärni teenindust. Näiteks on hotelli uksepoisil vaba voli 2000 euro väärtuses otsustada, kuidas kompenseerida ükskõik millist hotelli tehtud viga, mis klienti kasvõi kõige väiksemal määral on pahandanud. Kuidas saab siis hotelli töötaja vastata küsimusele: mida meilt osta ei saa? Kõike saab, kui olla piisavalt loominguline, oli enamasti väga hoolikalt tööle valitud personali vastus. Kuid mida Cooper sihtis, oli see, et iga hotelli töötaja une pealt mõistaks: maailmas, kus klientidel on valik, kelle poolt oma rahaga hääletada, loevad asjad, mida raha eest osta ei saa: soojus, hoolivus, tähelepanu. Nii lihtne ja ometi nii raske. Vahel on selle mõtte edasiandmiseks vaja koolitaja abi.

Emotsiooni jõud

Olen Saaremaa püsiklient, ainuüksi selle saare feeling’u pärast: lähen sinna igal aastal tagasi juba viimased 30 aastat. Olen oma elukaaslase püsiklient. Tema hellus on mind puudutanud ja loodan seda temaga jagada elu lõpuni. Olen oma sõprade püsiklient – armastan nendega jagatavat ehedust ja tahan neid ikka ja jälle kohata. Ratsionaalne püsiklient jätab oma andmed ainult selleks, et saada järgmisel ostukorral 5% soodustust. Kuid oma sõbra, elukaaslase ega Saaremaa püsiklient ei ole ma selle pärast, et mu naine annaks mulle korduvostude pealt allahindlust või sõbraga kohtudes koguksin ma boonuspunkte. Ei, olen nende brändide püsiklient, sest mul on nendega emotsionaalne side. Need brändid annavad mu elule midagi juurde, ma defineerin enda olemasolu nende kaudu ja soovin oma vabast tahtest nendesse panustada.

Ma olen oma lemmikrežissööri, oma lemmikartisti, oma lemmikrestorani ja mõne tehnoloogiaettevõtte püsiklient. Kuid kuidas minust saab emotsionaalne püsiklient? Miks olen ma mõnest kohast, inimesest, tootest ja teenusest niivõrd vaimustuses, et isegi kui ma mingit soodustust ei saa, ostan ma ikka ja jälle uuesti ja olen enamasti valmis maksma rohkem kui konkurentidele. Vastus peitub selles, et peale ratsionaalsete vajaduste on minus ka emotsionaalsed vajadused. Ma ei vaja ainult toitu, riideid, liikumisvahendeid, voodit ja abikaasat, vaid ma vajan naudingut, põnevust, vaimustust, uudsust, mugavust, õdusust, turvalisust, seiklust, intellektuaalsust, loovust, loomingulisust, innovaatilisust, traditsioonilisust, müstilisust, õrnust, ilu, väärikust, kindlust, uhkust, kirge ja lõputul hulgal teisi emotsionaalseid kogemusi.

See, mis pakub minule neid emotsioone, erineb sellest, mis pakub sarnaseid emotsioone kellelegi teisele, kuid võib öelda, et inimene ei olegi tihti ühegi brändi püsiklient, vaid ta on brändide loodud emotsiooni püsiklient. Lihtne näide on muusika. Kui mulle meeldib ühe artisti muusika, siis tegelikult meeldib mulle tunne, mida see muusika minus tekitab. Ma soovin seda tunnet ikka ja jälle kogeda ja seni kuni artisti looming aitab mul tunda teatud emotsioone, olen ma tema loomingu püsitarbija ehk püsiklient.

Sama kehtib ka hotelli puhul, kuhu me ikka ja jälle puhkama sõidame. Hotell ei ole meie jaoks ainult vaade, lõhn, maitse, värvid ja naeratused, vaid ka emotsioonid, mida kõik need elemendid meis esile kutsuvad: tunne, et oleme oodatud, et elu on hea ja helge, et tulevik on soe ja olevik kodune. Ilmselt on paljud tundnud, kuivõrd radikaalselt võib muutuda mingi kohaga seotud emotsioon, kui mõni kriitiline element selles kohas vahetub: näiteks teenindaja, kes on meid aastaid vastu võtnud ja saanud emotsionaalsel tasandil selle koha sümboliks, on lahkunud. Korraga on kõik teisiti – lagi, põrand ja seinad on samad, kuid sama emotsiooni enam ei ole ja meie püsikliendi staatus lööb kõikuma.

Või niivõrd igapäevane, kuid ometi potentsiaalis emotsionaalne toode nagu auto. Ratsionaalne osa meist võib olla püsiklient auto tehnilistele omadustele, kütusekulule ja garantii aja pikkusele, kuid emotsionaalne osa meist ostab alateadlikult autoga seostatavat turvalisust, kiirust, hoogu, paindlikkust, kvaliteeti, täpsust, staatust, võimu ja jõudu – tunnet.

Rääkides rahast

Gallupi uuringud näitavad, et kliendid, kes on andnud ettevõttele maksimaalse hinde, võib jagada kahte rühma: ratsionaalselt rahulolevad ja emotsionaalselt rahulolevad kliendid:

Emotsionaalselt rahulolevad kliendid on väga rahul toote ja teenusega, kuid neil on lisaks sellele ka tugev emotsionaalne side selle ettevõttega.

Ratsionaalselt rahulolevad kliendid on väga rahul ettevõtte toote ja teenusega, kui neil ei ole ettevõttega emotsionaalset sidet.

Kui emotsionaalselt rahulolevad kliendid toodavad ettevõttele igas mõõdetavas kategoorias rohkem tulu – käive, kasum, ristmüük, maht, väärtus, siis ratsionaalselt rahulolevad kliendid ei ole kuidagi kasumlikumad rahulolematutest klientidest.

Toon kaks näidet. Kui Gallup uuris ühte suurt USA panka, siis emotsionaalselt pühendunud kliendid lõpetasid kuue kuu jooksul kliendisuhte 37% väiksema tõenäosusega kui ratsionaalselt rahulolevad kliendid. Seevastu rahulolematute klientide käitumine ei erinenud kuidagi ratsionaalselt rahulolevate klientide käitumisest.

Sarnased tulemused ilmnesid ka siis, kui Gallup uuris ühte suurt rahvusvahelist krediitkaarditeenust pakkuvat ettevõtet. Kuue kuu vältel kasutasid emotsionaalselt rahulolevad kliendid kaarti keskmiselt 3.1 korda ja kulutasid 251 dollarit kuus. Ratsionaalselt rahulolevad kliendid kulutasid keskmiselt sellest summast vaid poole (131 dollarit kuus) ja kasutasid sama perioodi vältel kaarti vähem (2.5 korda kuus). Taaskord oli rahulolematute klientide käitumine peaaegu identne ratsionaalselt rahulolevate klientide omaga: nad kulutasid samuti kuus keskmiselt 131 dollarit ja kasutasid kaarti keskmiselt 2.2 korda. Emotsionaalselt rahulolevate klientide kulutuste suurus tõusis 12 kuu vältel 67%, samal ajal kui ratsionaalselt rahulolevate klientide kulutused suurenesid vaid 8%.

Soovitusindeksist üksi ei piisa

Kuna sarnane muster kordus 24 ärisektori üleselt, jõudsid Gallupi uurijad järelduseni, et kliendi rahulolust üksi ei piisa.

Majanduslik tulu, mida juhid otsivad, ei seisne kliendi rahulolus. Et ehitada tõeliselt kasumlikke kliendisuhteid, on vaja mõista kliendi emotsionaalseid vajadusi.

Kliendid tahavad rohkem kui tehinguid, nad soovivad suhet.

Ratsionaalselt rahulolev klient annab maksimumhinde järgmisele kolmele küsimustele.

1) Üleüldiselt kuivõrd rahul oled ettevõtte pakutud teenuse ja tootega?

2) Kui suure tõenäosusega ostaksid meilt ka tulevikus?

3) Kui suure tõenäosusega soovitaksid meid oma sõbrale?

Kas paned tähele, et just need on küsimused, millele väga suur hulk Eesti ettevõtteid on oma klienditeenindusstrateegia rajanud, teadmata, et need küsimused ei oma mitte mingisugust seost ettevõtte majandustulemuste ennustamisel! Isegi kui kliendid vastaksid neile küsimustele madalaima võimaliku hindega, teeniks ettevõte ikka sama palju. Nende küsimuste võlu peitub nende lihtsuses, kuid siin ka kogu nende kasu piirdub. Need on võluvad, aga kasutud küsimused. Neid võib muidugi ka edaspidi küsida, kuid kui ettevõte huvi on kasv, siis nendest küsimustest saadavast infot lihtsalt ei piisa. Vaja on mõõta hoopis kliendi emotsioone.

Kliendi pühendumus on see, mille poole peab püüdlema

Gallupi uuringud miljonite klientide seas rohkem kui 24 ärivaldkonnas näitavad, et kliendi ratsionaalne (client satisfaction) ja emotsionaalne rahulolu on kaks erinevat nähtust. Gallup nimetab kliendi ja ettevõtte vahelist emotsionaalset suhet kliendi pühendumuseks (client engagement). Emotsionaalne pühendumus nõuab oluliselt suuremat tööd kui ratsionaalse rahulolu tagamine.

Gallupi andmebaasile tuginedes ütlevad ligi pooled küsitletud klientidest, et nad on rahul mingi konkreetse brändiga, kuid ainult 38% ütleb, et nad on brändi suhtes emotsionaalselt pühendunud.

Alljärgnev tabel peegeldab lihtsalt rahulolu ja  emotsionaalse rahulolu erinevusi.

Ettevõtte suhe kliendiga sobitub alati ühte kvadranti neljast:

• madal ratsionaalne rahulolu/madal emotsionaalne pühendumus;

• kõrge ratsionaalne rahulolu/madal emotsionaalne pühendumus;

• madal ratsionaalne rahulolu/kõrge emotsionaalne pühendumus;

• kõrge ratsionaalne rahulolu/kõrge emotsionaalne pühendumus.

Loomulikult ei taha ükski organisatsioon olla esimeses kvadrandis ja neljandas tahaksid olla kõik. Tegelikkuses toimib enamik organisatsioone kahes keskmises kvadrandis ja selles ei ole midagi halba eeldusel, et just see ongi see, mida ettevõtte juhtkond taotleb.

Esimene kvadrant: madal ratsionaalne rahulolu/madal emotsionaalne pühendumus – hukule määratud suhe.

Selles kvadrandis on mitmed ettevõtte toote või teenusega seotud tahud – funktsionaalsus, hind, mugavus, kiirus – oluliselt keskpärasemad kui see, mida konkurendid pakuvad. Kui ettevõte kiirelt midagi ei muuda, on tegemist hääbuva ettevõtmisega.

Teine kvadrant: kõrge ratsionaalne rahulolu/madal emotsionaalne pühendumus – mugavusele rajatud suhe.

Selles kvadrandis teevad kliendiks olemise atraktiivseks eelkõige ratsionaalsed aspektid, nagu hind või toote/teenuse funktsionaalsusega seotud eripärad, emotsionaalne side ettevõttega aga puudub. Kui pakkumine on kliendi meelest väiksema väärtusega kui konkurendi oma, on tehing automaatselt ohus. Enamasti kuuluvad siia kategooriasse suurt turuosa omavad ettevõtted, mille konkurentsieelis peitub mahus, tootevalikus, hinnastuses ja müügisüsteemis, näiteks suured jaemüüjad ja kiirtoiduketid.

Kolmas kvadrant: madal ratsionaalne rahulolu/kõrge emotsionaalne pühendumus – vaimustusest sõltuv suhe.

Selle kategooria ettevõtted on tuntud oma tugeva emotsionaalse suhte poolest klientidega, kuid nad jäävad tihti alla aktsepteeritava standardi selles osas, mis puudutab toote ja teenusega seotud kvaliteeti. Kliendid on nende ettevõtetega seotud täielikult emotsionaalsetel, mitte ratsionaalsetel põhjustel. Sellesse kategooriasse kuuluvad väga edukad, kalli hinnaklassi hotellid ja samas ka soodsad kodumajutused, kus külalisi tervitab omanik ise. Apple on samuti näide selle grupi ettevõtetest.

Neljas kvadrant: kõrge ratsionaalne rahulolu/kõrge emotsionaalne pühendumus – terviklik suhe

Selle kategooria juhid mõistavad, et lihtsalt ratsionaalsetele vajadustele ehitatud konkurentsieelis ei võimalda absoluutset turu hõivamist. Ettevõtted peavad pakkuma ka meeldejäävat ja tähendusrikast emotsionaalset sidet, mille aluseks on inimkontakt ehk kombo suurepärasest tootest ja suurepärasest teenindusest. Restoran Rataskaevu 16 on selle kategooria musternäide.

Kokkuvõtteks

Miski ei aita äri edule rohkem kaasa kui klientide emotsionaalne suhe ettevõttega. Agressiivne reklaam, allahindlused, kampaaniamüük ja lojaalsusprogrammid võivad küll tuua kliendi ukseni, kuid nad ei loo sellist suhet, mis muutuks pikaaegseks kasumiks ja lojaalsuseks. Kõik teenust pakkuvad organisatsioonid peavad mõistma, et nad tegutsevad ennekõike inimeste äris ja see sõnum peab koolituste kaudu jõudma iga viimsegi ettevõtet esindava töötajani. Maailma tippteenindusorganisatsioonid investeerivad selle arusaama edasiviimiseks kordades rohkem tunde ja raha, kui nende konkurendid seda teevad. Võrdse teenuse, hinna ja kvaliteedi puhul valib klient alati teenusepakkuja, kes tekitab temas kõige mõistetuma ja hoolituma tunde.

Kui sind kogu teema ja minu lähenemine ettevõtte kuvandile huvitama hakkas ning soovid koostöös rohkem sügavuti minna, siis julgustan kaaluma organisatsioonisisest koolitust “Teenindajast talendiks” meeskonnale või “Tugevustele tuginev juhtimine” koolitust juhtkonnale. Mõlema koolituse eesmärk on organisatsioon, mida ostavad nii kliendid kui töötajad.

Loe ka artikli järge, mis keskendub võtmeemotsioonidele, mida püsikliendid oma lemmikbrändidega seostavad ja personali olulisusele kliendi emotsioonide mõjutamisel.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!

Alar saab ka Sinu edusse panustada

Igas inimeses, töötajas, juhis ja ettevõttes on peidus potentsiaal, mis on veel realiseerimata.
Palun kirjuta, kus näed kasvu vajadust Sina ja Alar annab endast kõik, et soovitud areng ellu viia.

Pin It on Pinterest