Turundus: kuhu tuleks turundusraha reklaami asemel suunata? | osa 2

Tegemist on teise osaga kaheosalisest artiklite sarjast, mis räägib kliendi nelja peamise vajaduse rahuldamisest, milles on võtmeroll suurepärastel teenindajatel ja teistel eesliinitöötajatel, kes ühel või teisel viisil klientidega kokku puutuvad. Kui oled juhina leidnud hiilgava suhtumisega inimesed, ei ole turundusele vaja raha kulutada.

Artikli esimeses osas käsitlesin esimest kahte kliendivajadust – täpsust ja saadavust ning alustasin näidetega kolmandast – partnerlusest. Partnerluse vajadus on täidetud siis, kui klient tunneb, et teenindaja hoolib päriselt temast kui inimesest, mitte ei täida lihtsalt oma kohustust kaupa või teenust tutvustada ja raha vastu võtta. Hea teenindus on ettevõtte parim võimalik turundus.

“Me oleme number 1, sest meil töötavad esmaklassilised inimesed!”

Üks esimesi asju, mida Tallinna TripAdvisor nr 1 restorani omanik Rain Tunger uuelt töötajalt tööintervjuul küsib on: „Mis sa arvad, miks me oleme Tallinna nr 1 restoran?” Mille peale enamik vastab: „Sest Rataskaevu 16 on ilus restoran.” Seepeale Rain enamasti tänab ja viitab tõsiasjale, et vanalinnas on veel palju ilusaid restorane.

„Mis veel?” küsib Rain. „Mis võib olla meie edu saladus?” „Maitsev toit,” ütleb entusiastlik kandidaat, kes pingutab kõigest väest, et öelda õiget vastust. Taaskord tänab Rain inimest ja viitab ka nüüd tõsiasjale, et ilmselt on veel palju maitsva toiduga kohti ja järelikult ei saa söök olla peamine põhjus miks Rataskaevu 16 on klientide hinnangul nr 1 restoran.

„Ma ütlen sulle, mis on meie saladus: me oleme nr 1, sest sina hakkad meie juures töötama! Kõike muud saab kopeerida, kuid meie teenindajate unikaalset soojust ja hoolivust ei saa mitte keegi täpselt sellisel kujul järele teha. Me oleme nr 1, sest meil töötavad esmaklassilised inimesed.”

Teenindusäris on personali värbamine juhi üks tähtsamaid ülesandeid

Artikli esimeses osas kirjutasin, et kui kliendid räägivad, et kusagil on hea või halb teenindus, siis tegelikult räägivad nad headest ja halbadest teenindajatest. Seega tuhanded TripAdvisori kasutajate kiidusõnad Rataskaevu 16 restoranile on tegelikult kiitus Rataskaevu 16 personalile.

Enamik nende negatiivseid kliendiarvustusi on seotud restorani täpsuse ja saadavusega ning viie tärni arvustused on valdavalt seotud teeninduse ehk partnerlusega. Just sel põhjusel on teenindusäris töötava juhi nr 1 ülesanne inimeste värbamine.

Kuna paljud juhid ei tea seda, siis on nende äri nagu õnnemäng kasiinos – kui veab, siis teenindajad on toredad ja kui ei vea, siis rikuvad nad päevaga võimalik, et kümnete klientide kogemuse ja tekitavad ettevõttele halva maine. Ei vedanud. Turundus on see, mida teevad teenindajad. Ei maksa seda juhuse hooleks jätta.

Kuid äri ei tohiks olla õnnemäng, see peaks sarnanema rohkem meeskonnaspordi mitte kasiinos käimisega.

Spordimeeskondadel, kus on suurim kontsentratsioon talente, on hea treeneri olemasolul suurim potentsiaal võita. Sama kehtib ka teeninduses: kui inimesed on värvatud tugevuste põhjal ja neid juhib isiksuseomadustelt sobiv juht, on sellistel meeskondadel Rataskaevu 16 eeskujul suurim tõenäosus võita. Just sel põhjusel ei vaata Rain Tunger personali palkamisel kunagi CVsid, sest ta teab, et teenindusäris on vaja palgata suhtumist ja treenida oskuseid. Mitte vastupidi.

2008. aastal avaldas NFO World Group – organisatsioon, mis tegeleb rahvusvaheliste reklaamkampaaniate efektiivsuse mõõtmisega ajalehes The Wall Street Journal – McDonald’si tervisetoidu (healthy meal) kampaania tulemused. NFOWG leidis, et üks kolmandik McDonald’si kliente (McDonald’si mõistes hiiglaslik arv inimesi) ei olnud kampaaniaga rahul.

Peamine põhjus peitus selles, et kliente ei huvitanud nii väga toit, mis oleks tervislik (saadavus), vaid nad soovisid oma friikartulite kõrvale naeratust (partnerlus). Kuid naeratust ei olnud.

Aastal 2003 koges McDonald’s oma ajaloo esimest kvartaalset miinust. See juhtus vahetult pärast seda, kui ettevõte oli kulutanud ligi 300 miljonit dollarit reklaamikampaaniale, mille sõnum oli: „Me armastame näha sind naeratamas” (We love to see you smile), kuid irooniline oli, et ükski McDonald’si eesliini töötaja ise ei naeratanud.

„If I don’t smile to you, this money is yours”

Kui kusagil on siiralt naeratav teenindaja, siis tähelepanelikult jälgides on näha, et ka kliendid selles kohas naeratavad rohkem. Iga inimene, kellega see teenindaja räägib, muutub rõõmsamaks. Ja kui ise selle rõõmu keskel istud, siis muutud ka ise märkamatult rõõmsamaks. Mida rohkem on naeratavaid teenindajaid, seda rohkem on naeratavaid kliente ja seda rohkem tuleb edaspidi uksest sisse neid, kes just naeratust otsivad. Naeratuse olulisust on võimalik süsteemselt meelde tuletada.

Sydneys elades käisin tihti hommikuti enne tööle minemist kohvikus, kus teenindajatel oli rinnasildi asemel viiedollarine koos tekstiga: „If I don’t smile to you, this money is yours” (kui ma sulle ei naerata, saad selle raha endale).

Huvitaval kombel kõik teenindajad kogu aeg naeratasid (ilmselt see oli nende enda raha). Teine mind inspireerinud partnerluse mõte pärineb hotelliketist Westin Hotels, kuhu 2011. aastal Bangkokis olles elama sattusin. Ei läinud kaua märkamaks, et kõikidel töötajatel oli nimesildile kirjutatud hobi.

Näiteks: Bovy: My passion is: music või Liu: My passion is: my Family või Tylor: My passion is: my Cat. Iga teenindusettevõte soovib, et külastajad tunneksid end teenindajatega koos olles hästi ja mugavalt ning et klientidel oleks personaliga lihtne vestlust alustada. Väike asi, nagu nimesilt, loob külalises, kes tahaks suhelda, kuid ei oska millestki alustada, lihtsa võimaluse, kuidas omavahel jutule saada.

Samuti loob see eelduse, et iga hotelli uus töötaja leiaks kiirelt ühise keele olemasoleva personaliga.

Partnerlus tähendab pisut enama tegemist, kui klient ootab

Eriliselt häiriv on see, kui klient helistab abi saamiseks ettevõttesse, kuid teenindaja soovitab infot vaadata veebilehelt, „kus see kõik ilusasti kirjas on”. Vabandust, aga kui ma tahaksin seda infot veebilehelt vaadata, siis ma ju ei helistaks praegu. Partnerlus tähendab, et kui klient küsib: „Kas oleks võimalik…?” siis vastus on 99% kordadest jaatav.

Oletame, et töötad hotellis ja klient palub reserveerida laua mõne teise hotelli restorani. See, et sa hotellitöötajana seda ilma igasuguse probleemita teed, näitab partnerlust. Kui töötad restoranis ja klient ütleb, et vajab autorehvi vahetamisel abi, siis sa teed endast kõik, et ta selle abi saaks. Ja mis kõige olulisem – kui vähegi võimalik, ära kunagi küsi ekstra pingutuse eest raha.

Isegi kui pingutus läheb ettevõttele midagi maksma, siis see raha tuleb ringiga tagasi.

Miinusmärgiga turundus – kolmas näide

Käisin suvel ehituspoes ja palusin, et parklas kärusid veeretanud töötaja aitaks mul põrandalauad autosse tõsta. Kui olime lõpetanud, tänasin teenindajat südamest, mille peale ütles mees: „Mis sa niisama tänad, osta vähemalt õlu.”

Inimlikul tasandil tekkis mul mehe vastu empaatia, lause oli justkui armas, kuid samal ajal tekkis mul ka süü, kuna mul ei olnud sel hetkel aega talle õlut ostma minna.

Olen varem kirjutanud, et mitte ükski kliendikontakt ei ole neutraalne, vaid alati kas positiivne või negatiivne. See kohtumine ei jätnud minusse kindlasti positiivset tunnet, kuigi kõik eeldused olid selleks olemas, kui vaid mees oleks minu abistamise suhtes rõõmu üles näidanud.

Selle asemel lahkusin süüga, mis ei ole kindlasti tunne, mida ükski klient vabatahtlikult tunda tahaks. Just sel põhjusel peavad töötajad olema koolitatud tahtma igal võimalusel kliente aidata ja teha ekstra samme. See peab olema osa ettevõtte kultuurist ja põhiväärtustest.

Kohustusi ületav teenindus – partnerluse tipptase

Partnerluse tipptase pärineb minu jaoks Ron Kaufmani raamatust Uplifting Service, mis räägib loo Uus-Meremaal tegutsevast turvateenuseid pakkuvast ettevõttest, kes reklaamib end „ABCD-teenindusega” (Above and Beyond the Call of Duty, st kohustusi ületav teenindus).

Iga kord kui ettevõtte tehnik külastab majapidamist uue turvasüsteemi paigaldamiseks või vana hooldamiseks, ei lahku ta võimaluse korral kunagi enne, kui on aidanud majaomanikul lahendada veel vähemalt kaks tööd, millel ei ole turvasüsteemiga mitte mingisugust pistmist. Võimalik, et tehnik parandab kraanikausi, õlitab midagi või aitab parandada katkise akna või tooli.

Jätka artikli lugemist allpool…

Õigete inimeste värbamine on pidev töö

Gallup ütleb tuhandete teenindusorganisatsioonide uurimise järel, et inimesele saab õpetada peaaegu kõiki oskuseid, kuid külalislahkus (partnerlus) on miski, mida ei ole võimalik õpetada. Seda saab ainult palgata.

Värbamiseksperdid teavad, et juhid teenindussektoris ei tohiks mingil juhul inimeste värbamisega tegeleda ainult siis, kui mõni töötaja ära läheb, sest tõenäosus kiirustades vale inimene leida on liiga suur. Just sel põhjusel peaksid juhid olema pideval värbamismissioonil.

Kuulen selle lause peale tihti, et häid inimesi ei olegi nii lihtne leida. Loomulikult ei ole, sest head inimesed on juba kusagil tööl. Just sel põhjusel ongi tähtis kogu aeg värvata ja teha tööpakkumine alati siis, kui keegi jääb oma soojuse ja meeldivusega silma. Kui inimene sulle meeldib, on tõenäoline, et ta meeldib ka klientidele.

Soovitan juhtidel teha töötajatele uute inimeste leidmiseks rahaline motivatsioonisüsteem: iga kord kui mõni töötaja toob majja sobiva kandidaadi, saab ta näiteks 100 eurot ja kui kandidaat püsib tööl kauem kui kolm kuud, saab soovitaja 200 eurot lisaks.

Et see strateegia töötaks, on loomulik, et ettevõttes peab olema kõigepealt loodud töökeskkond, mida inimesed tahavad soovitada. Ehk olemasolev personal peab ettevõtet armastama ja tundma, et inimesed on ettevõttele olulised.

Kui ettevõte pakub järjepidevalt kvaliteetset toodet/teenust, kui suhtlus on kiire ja lihtne ning inimesed on soojad ja hoolivad, on loodud kõik eeldused selleks, et kliendist saaks teenust/toodet aktiivselt edasi soovitav püsiklient.

Jäänud on viimane kirss tordil, mille olemasolu tagab miljardi inimese küsitluse järgi selle, et kõik tingimused maksimaalseks kliendirahuloluks on täidetud.

NÕUANDED ehk parim võimalik teave ja abi

Iga klient soovib oma raha eest parimat võimalikku ostu ja kliendid vajavad, et keegi neid selles toetaks.

Aitaks jõuda selgusele oma tegelikus vajaduses, näha nüansse, millele klient ise ei ole mõelnud, ja võimalik, et pakuks välja hoopis teistsuguse lahenduse. Just sel põhjusel investeerivad tippteenindusorganisatsioonid sadu tunde töötaja koolitustesse, et klient kogeks nende personali kui oma valdkonna absoluutseid eksperte.

Samuti on äärmiselt ebaeetiline lasta kliendil teha ostuotsus, mis teda tegelikult ei teeni, puhtalt müüja laiskusest süüvida kliendi vajadusse ettekäändel: „Aga ta ju ei küsinud.”

Ühel minu koolitusel osalenud naine rääkis loo sellest, kuidas ta läks elektroonikapoodi sooviga suvilasse külmik osta. Plaan oli soetada võimalikult väike ja odav külmik. Tööl sattus olema müüja, kes võttis vaevaks täpsustada, miks klient just sellist külmikut vajab.

Klient selgitas, et külmik läheb suvilasse, kus veedetakse vähe aega ja sel põhjusel on praktiline soov osta odav ja väike külmik. Teenindaja oli selle peale küsinud, et kas suvilas on ka marjapõõsaid. Klient vastas jaatavalt. Seepeale uuris müüja, et kas kliendil on kombeks neid marju ka talveks sügavkülmutada. Klient vastas taaskord jaatavalt. Kui müüja selle peale külmikuukse avas, et näidata selle olematut külmakambrit, mõistis klient hetkega, et see, mida ta tegelikult vajas, oli kapp, kus oleks suurem sügavkülma osa.

Lugu lõppes sellega, et klient ostis endale hoopis jääkirstu. Tegemist on klassikalise nõuande olulisust demonstreeriva näitega: kliendil on peas idee, mille professionaal aitab muuta tegelikuks vajaduseks. Nagu oodata võib, ütles lugu jutustanud naine, et praeguseni teeb ta kõik olmeelektroonika ostud samast kauplusest. Tal on nüüd kauplusega oma personaalne lugu, mida teistele rääkida. Kõikidele meeldib jagada positiivseid lugusid oma elust.

Sellel lool on veel üks oluline sõnum: klient, kes poodi astub, teab ilmselt üht-teist sellest, millega ta ise tööalaselt igapäevaselt tegeleb, kuid keegi ei saa olla ekspert kõiges: tolmuimejates, autorehvides, tünnisaunades, spordijalatsites, audiotehnikas, rendikorterites, müügikoolitustes, kunsttaimedes jne. Just sel põhjusel on igal müüjal moraalne kohustus klienti ostuotsuse juures nõustada ja selleks, et seda teha, peab müüja olema ekspert selles, mida ta müüb.

On eriliselt häiriv, kui klienditeenindaja teab toote/teenuse omadustest vähem kui klient ise.

Külastasin ühe kaubanduskeskuse elektroonikaosakonda. Inimesena, kes vaimustub kergesti tehnoloogilistest vidinatest, jäid mulle silma pardel, elektrooniline hambahari ja Philipsi lillevaas. Suures õhinas olin valmis nad kõik ära ostma. Kutsusin müügikonsultandi ja palusin, et ta räägiks mulle igast tootest täpsemalt.

Konsultant võttis kapist karbi ja hakkas veerima, mis karbi peale kirjutatud. See ei saa pidada nõuandmiseks. Mõne aja pärast mu kannatus katkes ja palusin, et ta mind üksi jätaks.

Avasin Amazon.com (üks maailma suurimaid online-kaubamaju) lehe ja tegin, mida müügimees oleks pidanud enne klientidega kohtumist ise tegema: lugesin, mida kasutajad iga mulle silma jäänud asja kohta kirjutanud olid, vaatasin võrdluseid teiste toodetega ja jõudsin järeldusele, et mitte ühtegi asja ei oleks tark osta, sest kõikidele eksisteeris parem alternatiiv, mida parajasti selles poes ei pakutud.

Minust sai kümne minutiga suurem ekspert kui poemüüjast. Just sel põhjusel ongi koolitus nii tähtis. Inimesed peavad teadma, mida nad müüvad, vastasel juhul ei ole nende olemasolul kliendi jaoks mingisugust väärtust.

Kui aitad inimesi nende arengus, kasvatavad nemad sinu äri

Ajakiri Training Magazine reastas 125 organisatsiooni, mis investeerivad kõige enam oma personali arengusse, ja leidis, et keskmine koolitustele kulutatav summa oli kuus protsenti palgafondist.

Toetudes ajakirja Fortune avaldatud infole, siis keskmiselt investeerivad ettevõtted, mis on valitud 100 parima tööandja hulka, täiskohaga töötaja koolitusse 73 tundi aastas ja töövõtulepinguga töötaja arengusse 58 tundi aastas.

Näiteks The Cheesecake Factory, mis oli 2016 aastal ainus restoranisektori ettevõte, mis teenis välja positsiooni Fortune 100 parima tööandja nimistus, investeerib aastas keskmiselt 2000 dollarit iga töötaja koolitusse.

Tulemus on see, et kett teenib keskmiselt 1000 dollarit ruutmeetri kohta, mis on enam kui kaks korda sama palju kui sektori keskmine. Üks suurepärase teeninduse poolest tuntud maailma juhtivaid teenindusorganisatsioone Starbucks, mis avab iga päev viimased 27 aastat järjest keskmiselt kaks uut kohvikut, sulges 2016. aastal kolmeks tunniks 7000 kohvikut, et täiustada oma teenindajate espressovalmistamise oskuseid.

Ettevõte tegi midagi, mis on lühiajaliselt ilmselgelt väga kulukas, kuid mis positsioneerib pikas perspektiivis ettevõtte töötajad (Starbucks nimetab oma inimesi partneriteks) klientide silmis ekspertide staatusesse ja tagab seeläbi konkurentsieelise.

Rataskaevu 16 restoranis läbib iga uus töötaja kahepäevase suhtumist kujundava motivatsioonikoolituse Teenindajast Talendiks. Seejärel algab põhjalik tootekoolituste tsükkel, kus teenindaja õpib tundma restorani toite, müüma ettevõtte spetsiifilisi veine ja valmistama maailma parimat kohvi.

Kuna restoran asub Tallinna vanalinnas, peavad teenindajad oskama klientidele rääkida nii Tallinna enda kui ka restorani ruumide ajaloolise tausta kohta. Iga kahe nädala tagant toimub ettevõtte töötajatele kahetunnine „Hommikuülikool”, kus oma ala eksperdid jagavad maailmavaadet laiendavat infot, mis aitab töötajaid olla kultuursemad, hoolivamad ja teadvustada rohkem iseenda, klientide ja kolleegide vajadusi.

Klienditeenindusguru Micah Solomon on öelnud, et klienditeenindus on nagu seks.

Me vajame vaid mõnda minutit, et suures pildis mõista, kuidas asi käib, kuid vajame tervet elu, et muutuda meistriks igas detailis. Ja kindlasti ei ole võimalik meistritaset saavutada, kui harjutame üksi.

Kuus eeltingimust nõuannete jagamiseks

Gallup väidab, et selleks, et müügiinimene/teenindaja saaks pakkuda nõu, peavad olema täidetud kuus tingimust.

1.Et kellegi nõu tõsiselt võtta, peame me nõuandjat kõigepealt usaldama.

Just sel põhjusel eelnebki nõuandele hulk tööd, mis algab õigest värbamisest. Inimesed peavad olema meeldivad ja soojad ehk demonstreerima oma olemusega partnerlust.

2. Müüja/teenindaja peab tundma tooteid/teenuseid läbi ja lõhki, olema neid ise proovinud ning teadma ka konkureerivate toodete eripärasid.

Selleks on vaja tootekoolituste süsteemi. Teenindaja ei saa müüa veine, kui ta ei mõista veinimaailma nüansse. Samuti on kasulik luua klienditagasiside fail, kus on amazon.com’i kaudu või oma enda poe klientidelt kokku kogutud tootespetsiifiline tagasiside.

3. Müüja/teenindaja peab tundma toote/teenuse üle uhkust.

Kui hotelli külastajad arvavad, et spaa on aegunud ja samalaadne negatiivne tagasiside peegeldub madalates TripAdvisori reitingutes, siis tunnevad töötajad toodete soovitamisel piinlikkust ja väldivad selle tegemist, suunates kliendid konkurentide juurde.

Samal ajal on täiesti ilmselge, et me soovitame aktiivselt tooteid, millele me oleme isiklikud fännid. Ostsin hiljuti Euronicsi poest tolmuimeja, kuna müüja õhin ja isiklik kogemus konkreetse mudeliga oli lihtsalt nii ilmne, et mõne teise tolmuimeja ost oleks tundunud rumala otsusena. Fännil on selgelt teine mõjujõud kui suvalisel müüjal.

4. Müüjal/teenindajal peavad olema sobivad isikuomadused.

Gallupi uuringud näitavad, et kuigi partnerlus ja nõu on kõige suuremad püsiklientuuri ja kliendisoovituste tekitajad, siis kumbagi neist ei ole võimalik fundamentaalsel tasemel õpetada. Partnerlus ei ole tehnika ega nipp, vaid tähendab oma essentsilt loomupärast inimestest hoolimist.

Sama puudutab ka nõuannete andmist. Ka nõuandmine ei ole õpitav tehnika, vaid tähendab, et mõnel inimesel on asjade suhtes konkreetne oma arvamus ja vajadus seda arvamust igal juhul väljendada. Mõni aga annab nõu ainult siis, kui seda küsitakse. Mõnel pole üldse oma arvamust („Kõik on maitsev”). Seetõttu on teenindava personali värbamisel oluline palgata inimesi, kes annavad nõu ilma küsimata.

5. Müüja/teenindaja peab teadma, et nõu andmine on oluline.

Võimalik, et inimesel on olemas vajalikud isikuomadused ja tootetundmine, kuid teda piirab uskumus, et kliendid teavad ise, mis on oluline, või et soovituste andmine on pealetükkiv. Või segab teda arusaam, et kuna ta on noor, siis tema arvamus ei ole vanemate inimeste jaoks aktsepteeritav. Võimalik, et ta pole varem oma soovituste eest head tagasisidet saanud.

Võimalik, et tema arvamust on naeruvääristatud või maha tehtud. Kõiki neid ebaõnnestumisi on võimalik toetada sisekoolitusega ja eelkõige aitab nende murdmisele kaasa kultuur, milles kliendinõustamine on defineeritud kui üks töö tegemise nurgakivisid.

6. Nõuandlikkus peab olema väärtustatud.

Töötajaid, kes on nõuandvad, tuleb tunnustada ja premeerida. Selleks saab kasutada nii rahalisi kui ka mitterahalisi viise. Üks võimalusi on panna see küsimus testkülastaja ankeeti sisse. Teiseks on nõuandmine otseselt seotud ka lisamüügiga, mille tegemist on samuti võimalik jälgida kasutades testkülastajat või lugedes kokku keskmine tšekil olev müüdud ühikute hulk.

Ehk neli asja: täpsus, saadavus, partnerlus ja nõu. Just selles järjekorras. Kui ettevõte suudab kõik need neli vajadust täita, on loodud täielik eeldus selleks, et klient tuleks tagasi ja soovitaks edasi. Näiteks kui Gallup on uurinud erahaigla patsientide ootuseid, kust joonistub välja neli selget vajadust:

1. klient ei taha oodata kauem kui 15 minutit (saadavus);
2. klient tahab, et keegi oleks temaga sõbralik (see ei pea olema arst) (partnerlus = hoolivus);
3. klient tahab, et arst selgitaks talle lihtsalt ja arusaadavalt, mis on tema probleem, kasutamata selleks keerulist meditsiinilist terminoloogiat (partnerlus = hoolivus);
4. klient tahab saada arstilt väga konkreetseid soovitusi, mida ta saab kodus iseenda heaks ära teha (nõuanne).

Haigla juhtkond võib arvata, et kliendid tahavad ootesaali suuremaid telereid ja rohkem taimi, kuid tegelikult peitub kliendirahulolu nende nelja vajaduse järjepidevas rahuldamises.

Kui arst kasutab liialt tehnilist terminoloogiat või ootejärjekord on pikem kui 15 minutit, siis ei ole vahet kas ootesaalis on teler või mitte. Püsiklienti ei saa inimesest ikkagi.

Tuhandemiiline teekond saab alguse otsusest

Ükskõik, millist strateegiat ettevõte viljelema hakkab – olgu see seotud töö täpsuse, saadavuse, partnerluse või nõuannetega –, siis küsimus, millest alustada, on üks: kui heaks me tahame saada? Kõige edukamatel ettevõtetel on selleks alati ainult üks vastus: oma valdkonna absoluutselt parimaks.

Vaja on teha audit, et mõista, kus ettevõte täna on. Selleks peab küsima töötajate, partnerite ja klientide võimalikult objektiivset tagasisidet ning saama vastused mitmetele küsimustele.

• Kuidas on lood meie täpsusega? Mida saaksime selle juures kohe parandada?
• Mis on puudu saadavusest? Mis on esimene tegevus, et puudujääk kõrvaldada?
• Kas võib juhtuda, et oleme värvanud inimesi, kes ei sobi isiksuseomadustelt partnerlust pakkuma?
• Milline on meie sisekliendi rahulolu? Kuidas seda mõõta?
• Kas oleme kindlad, et meie tublimad töötajad ei plaani salaja lahkuda, sest tunnevad, et nende enda vajadused on täitmata?
• Kas oleme sõnastanud ettevõtte kultuuri ja loonud parima võimaliku töökeskkonna?
• Millised on meie omavahelised suhted? Kas võib olla, et meie omavaheline läbisaamine mõjutab seda, kuidas kliendid meid näevad?
• Kas meie juhid teavad piisavalt oma alluvate isiklikust elust, et osata ennetada potentsiaalseid probleeme nii kolleegide kui ka klientidega?
• Kas meil on olemas süsteem ja kultuur, mis tunnustab ja toetab inimesi hea teeninduse pakkumise eest? Või premeerime ainult müüki?
• Kas me üldse tunnustame ja premeerime oma inimesi?
• Kas me arendame oma inimesi ja oleme iga eesliini töötaja varustanud suhtumise ja tööriistadega, mida tipptasemel teenindaja vajab?
• Kas meie tippjuhtkond ja keskastmejuhid astuvad ühte sammu?
• Kas me teame, mis teeb meid eriliseks ja mis on meie unikaalne kliendilubadus? Kas meie teenindajad saavad sellest samamoodi aru?
• Kas iga meeskonnaliige teab, kuidas tema töö mõjutab teisi ja on seotud lõppkliendiga?
• Kas klienditeenindaja näeb end osana ettevõtte turundusest?
• Ja viimasena, kuid väga olulisena – kas tagatuba näeb end klienditeenindajana?

Imestan vahel, kui vähe pööratakse tähelepanu kõige elementaarsematele aspektidele teeninduskvaliteedi tõstmisel: väga harva näeb teenindusettevõtet, kes investeerib sellesse, et nende töötajad õpiksid oma konkurentidelt.

Kui palju restorane viib oma personali regulaarselt sööma kohtadesse, mis on TripAdvisori tipus, et õppida nende teenindusest? Ma tean vaid kahte. Ja nad on mõlemad TripAdvisori tipus.

Olen tööalaselt kokku puutunud enam kui viieteistkümne Eesti majutusasutusega ja enamik nende juhtkondi ei ole kasutanud niivõrd lihtsat ja soodsat, kuid ülivõimsat töötaja motiveerimisvahendit, nagu personali majutamist kasvõi üheks ööks oma hotellis koos hommikusöögi ja spaakülastusega.

Selle eesmärk on anda töötajale võimalus kogeda hotelli kliendi silmade läbi, vaadata iga detaili, märkida üles kõik, mis meeldib, kõik mis on puudu, teha omapoolseid soovitusi ja kogeda, mida külaline võib kogeda, et olla külaliste suhtes empaatilisem, võrdsem ja võimekam pakkuma ootuspärast nõu ja partnerlust.

Jätka artikli lugemist allpool…

Robot versus teenindaja

Ühe ettevõtte juht ütles: „Kui saaksin elimineerida iga viimsegi inimliku kokkupuutepunkti kliendiga, siis teeksin seda. Iga kontakt meie töötajaga on järjekordne võimalus midagi ära rikkuda. Asendaksin kõik inimesed masinatega, sest siis on võimatu eksida.”

Kuigi selles mõttemudelis on suur osa tõtt, siis milline see maailm välja näeks? Efektiivne, puhas, toimiv aga lõputult tühi ja emotsioonitu. Selles puuduks hing.

Jah, annetelt mittesobivad, alamotiveeritud, halvasti juhitud teenindajad rikuvad kogemuse, kuid suur osa teenindajaid loob iga päev üle maailma inimestele unustamatuid elamusi. Inimesed käivad Rataskaevu 16 restoranis just teeninduse pärast.

Kui teenindajad on õigesti värvatud, motiveeritud ja treenitud, siis vastupidiselt ülalmainitud loole on iga kontakt järjekordne võimalus teha midagi hästi.

Selle asemel, et inimeste pealt kokku hoida, tuleks mõista, et inimesed ongi konkurentsitingimustes ainus, millele äri orgaaniline kasv (käive, mis tekib olemasolevalt kliendilt enama raha teenimisega) saab toetuda.

Kliendikogemus on olulisem kui hind või toode ise

Uuringufirma Walker avaldas raporti, mis näitas, et aastaks 2020 on kliendielamus eristumiseks olulisem kui hind või toode. Nõudlus teeninduse järgi muutub iga aasta üha suuremaks, sest:

1. tehnoloogia okupeerib järjest suurema osa inimeste tähelepanust ja mingi hetk tekib inimestel tohutu vajadus inimliku kontakti järgi, päris puudutuse, päris naeratuse, päris soojuse järele;

2. ning kuna tehnoloogia muutub ise järjest teenindavamaks, siis ei tohi tekkida olukorda, kus minu telefon teenindab mind paremini kui elav inimene. Võtame näiteks Siri. Siri on ettevõtte Apple Inc. tarkvara, mille abil saab inimene oma häält kasutades suhelda oma telefoni, arvuti või autoga.

Siri suudab vastata küsimustele, anda soovitusi ja täita erinevaid käskluseid ühilduvates programmides. Siri on alati viisakas. Vahel juba ka humoorikas. Õige varsti okupeerib ta järjest rohkem kasutaja maailma. Ta suhtleb minuga. Teeb soovitusi. Tervitab. Rõõmustab. Õnnitleb. Temast saab paljude jaoks kaaslane, kellega nad ärkavad ja hääl, kes neid unejutuga magama paneb.

Sel põhjusel ongi minus sügav veendumus, et lähitulevikus tekib kaks väga selgelt eristuvat ärimudelit: säästule, hinnale ja kiirusele rajatud mudel ning teenindusele rajatud luksusmudel, mis on samaaegselt ka efektiivne.

Mõlemad mudelid teenivad raha, kuid esimene mudel ei saa kunagi järgi kopeerida teise mudeli eduvalemit. Tekivad näiteks väikesed nišitoidupoed, kus on tööl hoolivad ja pühendunud teenindajad, kellelt inimesed ei osta, kuna see on kiirem, vaid nad ostavad, sest poeskäik on elamus, mis rikastab päeva ja elu.

Eriti meil, külmas riigis, kus väline laadija vähese päikese tõttu on puudu, muutuvad konkurentsitult oluliseks kohad ja inimesed, kes aitavad patareid laadida inimliku soojuse abil. Panustades just nüüd teenindusse, võid olla kindel, et teed igal juhul midagi, mis on tulevikutrende jälgides kõige kasulikum, kasumlikum ja õigem.

Käesoleva artiklisarja teemat puudutan põhjalikumalt koolitustel “Tugevustele tuginev juhtimine” ja “Teenindajast talendiks – Teekond täiuseni”. Tule koolitusele ja vii oma teenindus ning seega ka turundus uuele tasemele!

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!