Kvartal on läbi. Tabelis on iga nime taga roheline, kollane või punane lahter. Juht vaatab punast lahtrit ja teab juba enne koosolekut, mida ta ütleb. Teisel pool lauda teab seda ka töötaja. Mõlemad tulevad koosolekule valmis end kaitsma. Kumbki ei küsi, mis selle numbri taga tegelikult juhtus.
Tasub küsida, mida see mõõtmine tegi. Kas see aitas kellelgi paremini töötada? Või aitas see lihtsalt kiiremini leida, kes on süüdi?
Soorituse juhtimine tähendab seda, kuidas organisatsioon seab ootused, jälgib tööd, annab tagasisidet ja aitab inimesel tulemust parandada. Paberil on see protsess. Inimese jaoks on see kogemus, mis kas kasvatab tema vastutust või õpetab teda end kaitsma.
Gallupi raporti „Re-Engineering Performance Management“ (2018) järgi nõustub ainult kaks töötajat kümnest täielikult, et nende sooritust juhitakse viisil, mis motiveerib neid tegema suurepärast tööd. Ülejäänute jaoks on mõõtmine tõenäoliselt pigem midagi, mis nendega juhtub, kui midagi, mida nad ise kasutavad.
Tasuta videoseeria juhile: „Täpse juhtimise tugevad tulemused“
Kolmeosaline videoseeria ettevõtjatele, tipp- ja keskjuhtidele. Muu hulgas sellest, milline tööriist võimaldab juhil koguda reaalajas tagasisidet ja kuidas anda tagasisidet nii, et töötaja oleks motiveeritud ja pühendunud. Täida ankeet ja saadame ligipääsu sinu e-postile.
Kui inimene ei saa oma mõõdikut mõjutada
Samas raportis on veel üks number, mis seletab palju. Vaid 21% töötajatest nõustub täielikult, et nende soorituse mõõdikud on nende enda kontrolli all.
Mõtle, mida see inimese jaoks tähendab. Tema tööd hinnatakse numbri järgi, mida ta saab mõjutada ainult osaliselt. Turg, teiste osakondade töö, tarneaeg või juhtkonna otsus võivad numbri alla viia, ükskõik kui hästi ta oma osa tegi. Vastutus ilma sõnaõiguseta on üks tööstressi allikaid, millest olen kirjutanud ka tööstressi artiklis.
Sellises olukorras teeb inimene sageli üht kahest. Ta hakkab end kaitsma: kogub tõendeid, miks see polnud tema süü. Või hakkab ta mõõdikuga mängima: teeb seda, mis paneb numbri ilusamini välja nägema, isegi kui see ettevõtet ei aita. Kumbki ei räägi halvast iseloomust. Mõlemad on loogilised reaktsioonid mõõtmisele, mis tundub ebaõiglane.
Andres Kukke kirjeldab oma külalispostituses „Miks ettevõtted mõõdavad valesid asju ning saavutavad tagajärgi“ kasulikku eristust. Tulemusmõõdik, näiteks käive, kasum või kliendirahulolu, ütleb, kuhu jõuti. Tegevusmõõdik, näiteks kliendikohtumiste arv nädalas või kümne sekundiga vastatud kõnede arv, ütleb, mida inimene teeb, et sinna jõuda. Kõik rahalised näitajad on tema sõnul olemuselt tulemusnäitajad. Kui inimesel on ainult tulemusmõõdik, ei tea ta, mida temalt tegelikult oodatakse.
Enne kui mõõdiku kellegi tööle külge paned, tasub selle kohta esitada kolm küsimust. Kas inimene saab seda oma tööga tõesti mõjutada? Kas see on seotud tulemusega, mida organisatsioon tegelikult tahab? Ja kas sellest saab õppida jooksvalt, mitte alles kvartali lõpus, kui midagi muuta on juba hilja? Kui vastus mõnele neist on „ei“, mõõdab see number pigem olukorda kui inimese sooritust.
Kaasa inimene eesmärgi seadmisse
Gallupi raportis on ka hea uudis. Töötajad, kelle juht kaasab nad eesmärkide seadmisse, on 3,6 korda suurema tõenäosusega tööle pühendunud kui teised. Täielikult nõustub, et juht neid kaasab, aga vaid 30% töötajatest.
Kui inimene on eesmärgi sõnastamisel ise kaasas, muutub see tema omaks. Ta teab, miks see number on oluline, mis seda mõjutab ja millised tegevused on tema käes. Siis ei pea vastutust temalt nõudma. Ta võtab selle, sest eesmärk on osaliselt tema enda mõeldud.
See ei tähenda, et iga töötaja seab endale eesmärgi, mis talle meeldib. Juht toob laua taha suuna ja raamid: kuhu organisatsioon peab jõudma ja miks. Inimene toob oma teadmise sellest, kuidas sinna tema töös jõuda. Vestlus nende kahe vahel ongi soorituse juhtimise süda.
Mõõdikud, mis kasvatavad vastutust
„Tuleviku juhtide meistriklass“ annab juhile praktilise süsteemi: 1:1-vestlused, koosolekute formaadid ja mõõdikud, mis kasvatavad korraga tulemusi ja inimeste vastutust. Saadaval avaliku koolitusena ja sisekoolitusena kogu juhtkonnale.
Tutvu koolitusega siin või jätka artikli lugemist allpool.
Hindamisest vestluseni
Deloitte’is arvutati, et vormide täitmisele, hindamiskoosolekutele ja hinnangute koostamisele kulus ligi kaks miljonit töötundi aastas. Marcus Buckingham ja Ashley Goodall kirjeldasid 2015. aastal Harvard Business Review’s, miks ettevõte selle süsteemi ümber tegi. Üks põhjus oli uurimistulemus, et suur osa hinnangute erinevusest peegeldab hindaja enda tajumise eripära, mitte hinnatava sooritust.
Uues süsteemis vastab juht iga meeskonnaliikme kohta neljale väitele, mis on sõnastatud juhi enda tegevuse kaudu. Näiteks: kas ma tahaksin seda inimest alati oma meeskonda? Lisaks on süsteemi keskmes sagedased lühikesed vestlused juhi ja meeskonnaliikme vahel. Deloitte leidis, et nende vestluste sagedus on seotud meeskonnaliikmete pühendumusega.
Sellest saab iga juht kaasa võtta ühe mõtte: numbrist võiks vestlus alles alata. Küsimus „miks see nii madal on?“ paneb inimese end kaitsma, küsimus „mis selle numbri taga juhtus?“ kutsub teda rääkima.
Kuidas mõõta nii, et vastutus kasvab
- Pane iga tulemusmõõdiku kõrvale vähemalt üks tegevusmõõdik, mida inimene saab ise mõjutada. Kui müügiinimese tulemusmõõdik on käive, võib tegevusmõõdik olla uute kliendikohtumiste arv nädalas. Kui teeninduse tulemusmõõdik on kliendirahulolu, võib tegevusmõõdik olla see, kui suur osa pöördumistest saab vastuse sama päeva jooksul.
- Lepi eesmärk kokku koos inimesega. Küsi enne oma ettepaneku tegemist, mida tema ise realistlikuks ja oluliseks peab.
- Vaata numbreid tihti ja lühidalt. Kümme minutit iga nädal annab rohkem kui kahetunnine koosolek kord kvartalis. Kolm küsimust on tavaliselt piisavad: mis läks sel nädalal hästi, mis segab ja mida sa minult vajad? Pikemast arenguvestlusest kirjutasin artiklis Kui arenguvestlus ei arenda, on aeg arendada vestlust.
- Küsi numbri taga olevat lugu enne, kui teed järelduse.
- Vaata mõõdikud kord poolaastas koos meeskonnaga üle. Küsi, milline number on kaotanud mõtte, millist mõjutavad nüüd peamiselt teised ja mida peaks hoopis jälgima.
- Jälgi, mida mõõdik käitumisega teeb. Olen varem kirjutanud, et mida suurem on boonus, seda rohkem keskenduvad inimesed premeeritavale käitumisele ja jätavad muud kohustused, näiteks meeskonnatöö või klienditeeninduse, unarusse. Kui inimesed hakkavad tegema asju, mis parandavad numbrit, aga mitte tööd, tasub kõigepealt muuta mõõdikut.
Enne järgmist kvartalit tasub vaadata oma tabelit veel korra ja küsida: kas meie mõõdikud aitavad inimesel paremini töötada või aitavad need meil kiiremini süüdlase leida?
Kingitus: raamat ja audioraamat „Ratsionaalne emotsionaalsus“
Raamat sellest, kuidas luua organisatsioon, mis hoiab oma inimesi, vaimustab kliente ja teenib kasumit. Sisesta oma e-post ja saad raamatu ning audioraamatu kingituseks.
Allikad
- Gallup: Re-Engineering Performance Management, 2018
- Marcus Buckingham ja Ashley Goodall: Reinventing Performance Management, Harvard Business Review, aprill 2015
- Andres Kukke: Miks ettevõtted mõõdavad valesid asju ning saavutavad tagajärgi, selle asemel, et saavutada tulemusi, alarojastu.com
