Kui arenguvestlus ei arenda, on aeg arendada vestlust

Töötan sadade juhtidega – ega tunne ühtegi juhti ega töötajat, kellele oleksid arenguvestlused meeltmööda. Enamasti peetakse neid vestlusi sellepärast, et korporatsiooni tasandil on juhtidel selline kohustus või kuna  viimasest vestlusest on möödas kaks aastat ja millalgi peab ju selle “asja” ära tegema. Kui kaua edasi lükatud vestlus viimaks ette võetakse, lahkuvad osapooled veelgi sügavama veendumusega, et arendav vestlus oli taaskord taandarendav ning järgmist tasuks lükata veelgi kaugema aja taha. Ja ometi – milline sügav iroonia – on tulemuste seisukohast tegu kõige väärtuslikuma tegevusega, millele peaks järgnema inimese ja organisatsiooni areng. Ja see viimane on ju kogu ettevõtluse point.

Artikli juhtmõtted

  • Ainult 14% inimesi tunneb, et arenguvestlus innustab neid paremini pingutama
  • Kui arenguvestlus tundub ebaõiglane, tundub selline automaatselt ka töötasu
  • Inimesed peavad tundma, et juht teab, mille kallal nad töötavad, ja juhendab neid paremate tulemuste suunas
Mis on valesti?

Arenguvestlus on puudulik siis, kui seda võetakse lihtsalt kui iga-aastast kohustust, mille käigus keskendutakse ainult saavutuste kritiseerimisele ning palga ja ametikõrgenduste läbirääkimisele. Arenguvestlus on puudulik ka siis, kui selles ei tunnustata saavutusi, kui see ei aita välja selgitada ootusi, kui ei koostata edu saavutamiseks kindlat tegevuskava, kui vestlus ei anna tulemuste osas täpset ülevaadet ega keskendu tulevastele võimalustele.

Uuringufirma Gallup globaalse andmebaasi statistika näitab, et suur osa juhte ja töötajaid üle maailma peab arenguvestlusi tegevuseks, mis ei too neile ei individuaalses ega ka organisatsioonilises plaanis kasu. Organisatsioonid nagu Adobe, General Electric, Google, Microsoft ja Netflix on avalikult välja öelnud, et planeerivad standardsete meetodite ümberkorraldamist.

Ainult 14% inimestest nõustub, et arenguvestlused inspireerivad neid oma tulemusi parandama

Gallupi analüüsid näitavad, et töötajate vastumeelsus arenguvestluste suhtes on seotud viie peamise psühholoogilise teguriga: harv tagasiside, selguse puudumine, juhi subjektiivsus, negatiivne suhtumine numbritesse ning liigne keskendumine boonussüsteemidele.

1) Harv tagasiside

Gallupi käigus küsiti töötajatelt, kui sageli neile arenguvestlusi korraldatakse, ning valdav enamus, 74%, ütles, et arenguvestlused toimuvad kord aastas või harvem. Neljandik vastanutest ütles, et arenguvestlused toimuvad harvem kui kord aastas.

Mida värskemad on kogemused, seda eredamalt me neid mäletame. Tulemuste kohta antav tagasiside on seega kõige väärtuslikum siis, kui see järgneb vahetult mingile tegevusele. Kui töötaja saab tagasisidet kohe pärast tegevuse sooritamist, mäletab ta sellega seotud üksikasju selgemalt ning mõistab paremini nii tagasiside konteksti kui ka seda, kuidas tagasisidet tulevikus paremate tulemuste saavutamiseks kasutada.

“Õigeaegne tagasiside aitab inimest ja tundub konstruktiivne, ent kui öelda töötajale, et ta peab oma käitumist parandama, kui on juba liiga hilja midagi muuta, mõjub see alandava kriitikana.”

On loogiline, et ainult kord aastas toimuv arenguvestlus ei võimalda ei juhil ega ka alluval mäletada kogu aasta tegevustega seotud üksikasju. Isegi kui üritatakse meenutada kuudetaguseid sündmusi, keskendutakse enamasti siiski vaid kõige värskematele tulemustele.

2) Selguse puudumine

Traditsioonilise arenguvestluse käigus antavad hinnangud on sageli liiga ebamäärased, et töötajal oleks neist midagi oma tulemuste parandamiseks arvesse võtta. Näiteks kui juht hindab kõiki töötajaid samade kriteeriumite alusel ning annab tulemustele hinde skaalal 1–5, teavad töötajad ainult seda, et „tegid edukalt tööd“, „ei teinud edukalt tööd“ või „tegid midagi vahepealset“.

Paljude arenguvestluste põhiviga seisnebki selles, et need ei peegelda seda, mida kelleltki edaspidi oodatakse, ega aita seetõttu töötajatel oma edasisi tegevusi planeerida. Hindamisskaalad ja pingeread ei kirjelda tegevusi, mis annavad tulemuslikkuse, samuti mitte mõju ja väärtust, mida töötajad organisatsioonile loovad. Aastapikkuse pingutuse eest saadav suhteliselt mittemidagiütlev „hinne“ tekitab töötajas pigem tunde, et tegelikult tema panust ei hinnata.

3) Juhi subjektiivsus

Töötajate arvates on kord aastas toimuvad arenguvestlused ebatäpsed ja ebaõiglased – ja enamasti see nii ongi. Inimlik kalduvus sümpaatiale-ebasümpaatiale vähendab juhtide võimet inimesi objektiivselt hinnata. Lisaks kipuvad töötajad kahtlema, kas juht üldse teab, mida nad oma tööülesannete täitmiseks tegema peavad, ja kas ta ikka oskab tulemusi hinnata, kui on nende tegevuste ja saavutustega vaid pealiskaudselt kursis.

Ainult 34% töötajatest leiab, et juht teab, milliste projektide või ülesannete kallal nad parasjagu töötavad

4) Negatiivne suhtumine numbritesse

Töötajad reageerivad tulemuste hindamisele negatiivselt, kui arenguvestlus taandab nende panuse lihtsalt numbriks skaalal või pingereas, mida siis võrreldakse teiste töötajate (selgelt määratlemata) panusega. Kui töötaja reageerib sellisele hindamisele negatiivselt, ei leia ta tõenäoliselt motivatsiooni pärast arenguvestlust midagi paremini teha. Kui vestlus toimub vaid kord aastas, võib mööduda palju aega, enne kui juht saab tema negatiivsete tunnetega tegeleda.

Hindeid ja mõõdikuid tõlgendavad inimesed erinevalt. Mõne jaoks on hinne 4 hea või vähemalt vastuvõetav, teise jaoks aga võrdne totaalse läbikukkumisega. Kui inimene usub, et tema arengupotentsiaal on ette määratud (fikseeritud mõttelaad), võib ta negatiivset hinnangut kohates leida, et see peegeldabki kogu tema võimekust ning tal pole mõtetki üritada endast rohkem anda.

Juhi nii, et kõik annavad parima

Juhtimiskoolitus “Tugevustele tuginev juhtimine” on olnud efektiivseks edu ja arengu instrumendiks paljudel ettevõtetel Eestis ja mujal.

TUTVU KOOLITUSEGA SIIN või jätka artikli lugemist allpool
5) Liigne keskendumine boonussüsteemidele

Paljud töötajad on tulemuste hindamise suhtes negatiivselt meelestatud seetõttu, et hindamine on tihedalt seotud palga- ja edutamisotsusega. Kui töötaja tunneb, et hindamissüsteem ei ole täpne ega õiglane, teeb ta järelduse, et talle makstakse ka palka ebaõiglaselt ja ning samal moel koheldakse teda ka ametikõrgenduse saamise küsimuses.

Isegi kui töötaja usub, et teda on õiglaselt hinnatud, sunnib tihe seos töötulemuste ja palgaotsuste vahel teda arenguvestluse ajal tagasiside kuulamise asemel hoopis palganumbri pärast muretsema. Tagajärjed, millega tuleb arvestada, kui tulemused seotakse töötasuga:

  • Ebaühtlane kvaliteet. Pole kahtlustki, et boonused mõjuvad motiveerivalt, aga samas võivad need ka juhtida tähelepanu kõrvale nendelt ülesannetelt, mille eest boonust ei anta, näiteks meeskonnatöö või klienditeenindus. Mida suurem on boonus, seda rohkem keskenduvad inimesed premeeritavale käitumisele ja jätavad muud kohustused unarusse.
  • Kiusatus süsteemi petta. Töötajal võib kergesti tekkida kiusatus teha asju, mida süsteem võtab boonuste maksmisel arvesse, kuid mis ettevõtet tegelikult ei teeni. Siia võivad kuuluda näiteks tasustatavate töötundide arvu kunstlik suurendamine, teiste saavutuste kirjutamise enda arvele, toodete müümine, mida klient tegelikult ei vaja, jne.

“Kui juhid arutavad arenguvestlusel palga- ja edutamistingimusi, on töötajatel raske keskenduda konstruktiivsele tagasisidele, sest kõik vestluse käigus öeldu hakkab nende mõtteis seostuma palgaga.“

Selliste probleemide vältimiseks peaksid juhid palga ja edutamise teemalised vestlused pidama muul ajal, et arenguvestlusel saaks keskenduda tulemustele ja töötaja arengule. Mis ei tähenda muidugi seda, et tulemusi palgaarutelul arvesse ei võetaks. Palga teemadel tuleks korraldada eraldi arutelu, mis annaks ülevaate organisatsiooni palgapoliitikast ning sellest, kuidas tulemused on seotud palga ja tulevaste võimalustega.

Mida inimesed tegelikult tahavad?

Töökeskkond on arenemas ning arenema peab ka viis, kuidas töötajaid juhitakse ja arendatakse. Inimesed töötavad dünaamilistes keskkondades, ka nende kohustused on pidevas muutumises. Isegi nõudmised sarnastel ametikohtadel töötavatele inimestele on sageli inimeseti erinevad.

Töötajad soovivad oma juhilt midagi hoopis enamat kui see, mida nad tavapäraste arenguvestluste käigus saavad. Oodatakse, et juht selgitaks oma ootusi ja aitaks neil tegevused tähtsuse järjekorda seada. Selliste juhiste saamiseks ei taheta oodata kord aastas toimuvad vestlust.

“Inimesed peavad tundma, et juht teab, mille kallal nad töötavad, ja juhendab neid paremate tulemuste suunas – sest andekad ja pühendunud töötajad soovivad oma töö tulemuste eest vastutada.”

Ootuste seadmine

Aastatepikkused juhtimist käsitlevad uuringud ja praktikad on näidanud, kuivõrd oluline on selgete ootuste seadmine. Locke ja Lathami eesmärkide seadmise teooria, Druckeri eesmärgipõhise juhtimise strateegia ja SMART-reeglid on kõik tõestanud tulemustele seatavate ootuste ja nende alusel edusammude jälgimise olulisust.

Et paremini mõista probleeme, mida töötajad tulemustele seatavate ootuste osas kogevad, ja kuidas neid ületada, korraldas uuringufirma Gallup põhjaliku uuringu eesmärgiga tuvastada, kuidas töötajad tulemuslikkuse juhtimist tajuvad ja mida peaks muutma.

1) Selgus

Üks tähtsamaid avastusi on, et ainult üks töötaja kümnest teab, mida temalt töö juures oodatakse. Arvestades, et edukaks tööks vajavad inimesed selgelt määratletud ootusi, näitab juba ainuüksi see fakt, et kord aastas toimuvatel arenguvestlustel ei ole positiivset efekti ja midagi tuleks kiiresti ette võtta.

Selged ootused algavad pihta juba ametijuhendist, mis peab kirjeldama töötaja tegelikke kohustusi. Vaid 41% töötajatest leidis, et nende ametijuhend vastas tööle, mida nad igapäevaselt teevad. Need, kes sellise väitega täielikult nõustuvad, on 2,5 korda suurema tõenäosusega pühendunud.

“Sooritusele ootuste seadmise põhieesmärk on tagada, et nii juht kui ka töötaja teavad, mille eest töötaja vastutab, milline on suurepärane, rahuldav ja mitteaktsepteeritav tulemus ning mille alusel tulemusi mõõdetakse.”

Väga oluline on tööle seatavate ootuste tähtsuse järjekorra täpsustamine ja siin vajavad töötajad sageli abi. Prioriteetide määratlemine tekitab juhtide ja töötajate vahel vastastikuse mõistmise ning ühise arusaama sellest, mis on kiireloomuline ja mis võib oodata. Juhid peavad teadma, kui mingit tööd ei saa teha või kui töötajad lihtsalt ei ole võimelised rohkem tegema.

Ootuste kaardistamine ja prioriteetide paikapanek on eriti oluline siis, kui tegemist on nn maatriksorganisatsiooniga, mis nõuab kohustuste jaotamist erinevate meeskondade ja juhtide vahel. Paljud meeskonnad ja juhid soovivad sageli, et nende projekte peetaks tähtsamaks kui teiste meeskondade omi. Kui töötajatel on oma otsese juhiga kokku lepitud, kuidas asju tähtsuse järjekorda seada, on neil olemas kompass, mida kattuvate tähtaegade korral kasutada.

2) Koostöö

Tulemuslikkusega seotud vestlused on läbi aegade olnud ühepoolsed ja ühemõõtmelised: juhid seavad kõigile töötajatele ühesugused eesmärgid ja sunnivad neid tegutsema sama mudeli järgi ja üksteisega võrdluses.

Locke ja Lathami tehtud uuringutest eesmärkide seadmise teemal, mitmetest metaanalüüsidest ja Gallupi korraldatud uuringutest selgub, et inimesed peavad eesmärke õiglasemaks ja rohkem motiveerivaks, kui on saanud nende määramisel ise osaleda.

Ainult 30% töötajatest nõustub, et juht kaasab neid eesmärkide seadmisesse. Need inimesed on 3,6 korda suurema tõenäosusega oma tööle pühendunud.

On väga oluline, et töötajatel oleks eesmärgi saavutamiseks piisavalt oskusi ja teadmisi, samuti tuleks veenduda, et eesmärgid pakuksid ka piisavalt väljakutseid. Lisaks valmisolekule väljakutseid vastu võtta peaks inimene tundma huvi ka selle vastu, mida temalt tööalaselt oodatakse. Kui inimene tunneb oma eesmärkide vastu isiklikku huvi, saavutab ta üldiselt paremaid tulemusi ja tema rahulolu on suurem.

3) Vastutus

Meeskonnad toimivad paremini, kui töötajal tajub vastutust nii enda kui ka kogu meeskonna eesmärkide ees. Traditsiooniliselt seab tippjuhtkond eesmärgid keskastmejuhtidele, kes seavad omakorda eesmärgid töötajatele. Eesmärgid ja tulemused on suuremas vastavuses siis, kui töötaja pöörab oma kohustustele suurt tähelepanu ja näeb neid osana meeskonna ja organisatsiooni suuremast eesmärgist.

Kui töötajad ei suuda luua seost oma töö ja organisatsiooni eesmärkide vahel, ei pühendu nad tööle täielikult, mis võib omakorda avaldada negatiivset mõju nii klientidele, toodetele kui ka kolleegidele. Näiteks kui ettevõte väärtustab teenindust rohkem kui müüki, peaksid töötajad keskenduma sellele, kuidas täita oma igapäevaseid tööülesandeid nii, et kõige keskmes oleks klientide huvid.

Juhid ja töötajad peavad ühiselt mõistma organisatsiooni eesmärki, brändi ja kultuuri, enne kui saavad viia rollispetsiifilisi eesmärke järjekindlalt vastavusse organisatsiooni strateegilise suunaga.

“Uuringud näitavad, et töötaja produktiivsus kasvab 56%, kui juht aitab viia töötaja isiklikud eesmärgid vastavusse organisatsiooni vajadustega.“

Kui juhtidel ja töötajatel ei ole ühist arusaama sellest, mida tuleb teha täna, homme, järgmisel nädalal ja tulevikus, on töötajatel raske endale seatud ootuseid täita, ammugi ületada. Miski ei tee tööd raskemaks kui tulemuste osas seatud ebaselged, pidevalt muutuvad või vastuolulised eesmärgid.

Tulevik nõuab coaching’ut

Kui organisatsiooni juht peaks ühe tegevuse kõigist ettepoole seadma, soovitab Gallup alustada juhtide koolitamist eesmärgiga, et nendest saaksid coach’id (treenerid).

Enamikes organisatsioonides ei nõuta, et juhid oma alluvaid tulemuslikkuse osas juhendaksid, sageli on juhtide kohustused – eelarvestamine, strateegiline planeerimine, halduskohustused jne – töötajate juhendamisel pigem takistuseks. See peab muutuma. Kui organisatsioonid soovivad oma juhtimismeetodeid efektiivistada, tuleb juhtidele võimaldada vajalikud ressursid ja koolitused, et nad saaksid täita uue ajastu töötajate arendamise tingimusi.

Tänaseks on selge, et juhi ja töötaja vaheline suhe on otseselt seotud äritulemustega ning selle eest tuleb teadlikult hoolt kanda.

Pidev suhtlus hoiab juhid ja töötajad üksteise tegemistega kursis ning aitab luua usaldusliku suhte, mida ei teki kord aastas toimuva arenguvestlusega. Kui produktiivsusest sagedasti rääkida, saab eos eemaldada takistused, haarata kinni võimalustest ning asjaolude muutumisel ka eesmärgid ümber seada.

Alustada tuleb kohe

Coaching on tulemuslikkuse arendamisel niivõrd oluline, et Gallupi korraldatud uuringu andmetel on töötajad, kes on juhiga kuue kuu jooksul oma eesmärkidest ja edusammudest rääkinud, 2,8 korda suurema tõenäosusega oma tööle pühendunud.

Mitmed metaanalüüsid rõhutavad pideva coaching’u tähtsust, kuna on leitud, et eesmärkide seadmine avaldab tulemuslikkusele positiivsemat mõju siis, kui sellega kaasnevad edusammude jälgimine ja tagasiside.

Gallupi korraldatud uuringust selgus aga, et: Ainult 23% inimestest nõustub, et juht annab neile kasulikku tagasisidet. Niivõrd madal number näitab, et juhid peaksid kindlasti õppima oma töötajaid tõhusamalt juhendama. Seega ei ole arenguvestluste täiendamine tihedamalt toimuvate vestlustega töötajate motiveerimiseks piisav.

“Isegi kui juhid veel täielikult coaching’u vajalikkust ei mõista, ei tohiks nad edasi lükata töötajatega suhtlemist.”

Gallup rõhutab, et töötajad soovivad luua juhiga sellise suhte, kus nad saavad tunda end mugavalt, kus neil on võimalik rääkida nii oma tööst kui ka elust. Selline suhtlus võiks alata juba täna, töötajatega tutvumisest ja teadasaamisest, mis nende igapäevaelu ja tööd mõjutab.

Lisaks juhtide varustamisele coaching’uks vajalikuga, peavad organisatsiooni liidrid hoolikalt läbi kaaluma ka selle, keda juhtideks palkavad ja/või edutavad. Inimene saab küll koolituste abil oma juhioskust parandada, kuid mõnel on loomupäraselt rohkem eeldusi olla hea coach kui teisel.

Coaching’ust lähemalt

Gallup soovitab keskenduda kolmele põhimõttele, mis iseloomustavad tõhusat coaching’ut: see peab toimuma sageli, olema kindla eesmärgiga ja tulevikule orienteeritud.

1) Sage suhtlus

Kõige produktiivsemate meeskondade juhid suhtlevad oma töötajatega iga päev, kasutades erinevaid kanaleid: e-posti, telefonikõnesid, koridori peal rääkimist, videokonverentse jne. Igapäevane suhtlus ei tähenda, et juht pidevalt üle töötaja õla vaataks ja aruandeid nõuaks. Töötaja peab tundma, et juht hoolib temast kui inimesest, teab, mille kallal ta töötab, ja on vajaduse korral kättesaadav. Kas või ainult küsimine, kuidas läheb, või tänamine hiljutise hea töö eest näitab tänulikkust ja loob usaldust ning julgustab töötajaid vajaduse korral abi küsima.

Kui anda töötajatele tagasisidet iga päev (erinevalt kord aastas antavast), on nad:

– 6 korda tõenäolisemalt nõus, et tagasiside on neile kasulik

– 3,6 korda tõenäolisemalt nõus, et tunnevad motivatsiooni teha suurepärast tööd;

– 3 korda tõenäolisemalt tööle pühendunud.

Tagasiside puhul on tavaliselt rohkem alati parem kui vähem, kuid loomulikult varieerub õige ja sobivas mahus juhendamisviis inimeseti ja vastavalt töö iseloomule. Mõni töötaja eelistab sagedasemat juhendamist, teine aga rohkem iseseisvust. Sama kogus suhtlust võib ühe jaoks tunduda tähelepanelikkuse ja teise jaoks lämmatamisena.

Kuigi täpne vajatava tagasiside hulk varieerub, soovitab Gallup pakkuda töötajatele mingit laadi juhendamist vähemalt kord nädalas, olgu selleks siis tunnustamine, konstruktiivne tagasiside või julgustamine. Kui töötajad ei puutu oma juhiga kokku vähemalt kord nädalas, kipub tööle pühendumise tase oluliselt langema.

2) Kindel eesmärk

Üks vestluste võimalikke negatiivseid külgi ilmneb siis, kui neil puudub eesmärk. Sagedased, kuid kindla eesmärgita segased kõnelused, kus juht seab vastuolulisi eesmärke või määrab lisaülesandeid ilma selgeid juhiseid andmata, tekitavad ainult stressi.

Kuna töötaja juhendamisel ei ole võimalik selguse ja konkreetsusega liialdada, on hea viis fookuse hoidmiseks alustadagi vestluse eesmärgi ja eeldatava tulemuse määratlemisest ning vestluse lõpus kontrollida, kas edasistest sammudest on ühtmoodi aru saadud. Kui tulemuste planeerimisel räägitakse ainult juhi ootustest, on vestlus pigem tehing, mitte arendav koostöö.

Seetõttu peavad juhid tagama, et juhendamise käigus keskendutaks ka töötaja vajadustele, mitte ainult juhi ootustele. Vestluste arendava vaimu tagamiseks võiks juht näiteks küsida, millest töötaja rääkida soovib, vaadata üle töötaja viimased edusammud või tuvastada asjaolud, mis takistavad eesmärkide täitmist. Ei ole olemas ühte ideaalset meetodit, mille abil coach’ivaid vestlusi fookuses hoida, kuid juhid peaksid siiski ette planeerima, mida ja kui palju nad soovivad vestluse käigus saavutada.

3) Tulevikule orienteeritus

Hea vestlus on tulevikule suunatud, positiivne ja julgustava dialoog teemal, kuidas töötaja saaks anda endast parima. Tulevikule suunatud vestlus keskendub õppimisele ja tulevaste ootuste täitmise planeerimisele. Selline vestlus peaks ühendama tulemuste kohta antud tagasiside võimalustega, mida tulevikus õpitu elluviimiseks ja tulemuste parandamiseks rakendada. Kui töötaja usaldab oma juhti ja näeb, et tal on võimalik edu saavutada, võtab ta paremini vastu nii kriitikat, komplimente kui ka nõuandeid.

Ametlik arenguvestlus

Tõhusalt seatud eesmärkide ja pideva juhendamise tulemusel saavutavad töötajad soovitud tulemusi vaid siis, kui võtavad selle eest ka vastutuse. Alla poole Gallupi korraldatud uuringus osalenud inimestest (40%) on nõus sellega, et juht peab neid tulemuste saavutamise eest vastutavaks. Gallup soovitab juhtidel, peale pideva tulemuslikkuse teemal suhtlemise, korraldada aastas vähemalt kaks ametlikku arenguvestlust.

Inimesed, kes nõustuvad, et juht peab neid tulemuste eest vastutavaks, on 2,5 korda tõenäolisemalt oma tööle pühendunud.

Korrektselt läbiviidud arenguvestlus peaks töötajale tunduma justkui uue algusena, sest pakub nii juhile kui töötajale võimaluse ülesandeid ühiselt tähtsuse järjekorda seada, eesmärke vajadust mööda muuta ning veenduda, et tööle pühendumiseks ja tulemuste parandamiseks on olemas kõik vajalikud vahendid. Kuna coach’ivate vestluste käigus arutatakse töötulemusi pidevalt, ei tohiks arenguvestluste ajal miski töötajat üllatada. Lihtsalt öeldes annavad arenguvestlused ametliku dokumenteeritud ülevaate sellest, kus töötaja oma teel tõeliselt suurepäraste tulemusteni parasjagu asub.

Et aidata juhtidel iga-aastased arenguvestlused konstruktiivseks ümber kujundada, on Gallup määratlenud tõhusa vestluse kolm põhiomadust: saavutustele orienteeritus, õiglus ja täpsus ning arendavus.

1. Saavutustele orienteeritus

Tulemuslikud arenguvestlused algavad edusammude tunnustamisest ja mõistmisest, kuidas töötaja edu saavutas. Edusammude tunnustamine tekitab töötajas uhkust ja paneb mõtlema, mis on tema jaoks edu alus – kaks suurepärast aspekti õppimise soodustamiseks ja tulemuste parandamiseks. Kui vestlust alustada töötaja suurimate saavutuste ülevaatamisega, annab see võimaluse rääkida tema huvidest ja motivatsioonist, häid tulemusi toonud tugevatest külgedest ja suhetest ning sellestki, kuidas tulevikus oma motivatsiooni, tugevaid külgi ja suhteid veelgi paremini ära kasutada.

Arenguvestlustel tuleks küllaldaselt tunnustada nii suuri kui ka väikeseid panuseid. Saavutustest rääkides võib juhtide ja töötajate vahel tekkida arutelu teemal, kuidas oleks võimalik selliseid „võidumomente“ rohkem kogeda ja kuidas võimaldada inimestel tihedamini endast parimat anda.

Keskendumine sellele, mida on saavutatud ja mida on võimalik veel saavutada, on eriti tähtis, sest sügav isiklik huvi oma eesmärkide vastu ning ka usk keerukate eesmärkide saavutamisse mõjutavad tulemusi oluliselt.

“Töötajad võtavad oma tulemuste eest suurema vastutuse tõenäolisemalt siis, kui juhid tekitavad neis huvi selle vastu, mida neil on võimalik veel saavutada.”

Läbikukkumisi ja ebameeldivat tagasisidet ei tuleks mingil juhul eirata. Kui juht edusamme tunnustab, peaks vestlus liikuma edasi pigem sellele, kuidas töötaja saaks kogu oma potentsiaali rohkem ära kasutada. Juht peaks kindlasti andma ka ebameeldivat tagasisidet ja selgitama, mida on võimalik parandada. Tulemuste parandamise vajadust tuleks selgitada nii, et töötaja mõistaks, millised on suurepärased tulemused ja mida saaks paremini teha, mitte keskendudes sellele, mida valesti tehti.

Keskendudes edu saavutamisele on töötajal lihtsam mõista oma arenguvõimalusi, leida tulemusi häirivad takistused, arutleda, kuidas raskustest üle saada, ja rääkida mitte miinimumnõuete täitmisest, vaid pigem sellest, kuidas saaks anda endast parima. Keskendumine sellele, mida on tarvis saavutada, mitte sellele, mis läks valesti, aitab ka meeskonnatunnet süvendada.

Töötajatel on sageli raske ühendada oma igapäevatööd ametikirjelduse, meeskonna kohustuste, organisatsiooni eesmärkide või klientide vajadustega. Juhid peaksid aitama töötajatel seostada isiklike tulemuste saavutamist mõjuga, mida need meeskonna ja organisatsiooni edule avaldavad, et igaüks näeks enda eesmärkide saavutamise mõju kogu organisatsioonile.

2) Õiglus ja täpsus

Arenguvestluste õigluse ja täpsuse suurendamist võiks alustada sellest, et mõõdikud vaadatakse tihedamini üle. Gallup soovitab arenguvestlusi korraldada vähemalt iga kuue kuu tagant. Selline sagedus võimaldab juhtidel eesmärke vajalikul määral korrigeerida siis, kui probleeme saab veel hallata, ning annab mõistliku ajavahemiku eesmärkide muutmiseks, kui töötajate töökohustused muutuvad.

Kui arenguvestlused muutuvad inimeste jaoks täpsemaks ja õiglasemaks, tähendab see kokkuvõttes tulemuste mõõtmist ja analüüsimist viisil, mis annab ülevaate väärtusest, mida töötaja iga päev organisatsioonile loob. Juhid peavad kasutama edusammude mõõtmiseks erinevaid mõõdikuid, rõhutamaks konkreetse inimese töö kõige olulisemaid elemente.

Gallup uuris 559 rolli ja 360 käitumisnõuet, et leida töökohustused, mis on kõikides rollides alati kõige olulisemad. Selliste nõuete kvalitatiivne ja kvantitatiivne analüüs paljastab kolm valdkonda, mis annavad põhjaliku ülevaate edust konkreetses rollis:

  • individuaalne saavutus = Minu töö;
  • meeskonna koostöö = Minu meeskond;
  • väärtus kliendile = Minu klient.

„Individuaalne saavutus“ tähendab kohustusi, mida töötaja peab iseseisvalt täitma, „meeskonna koostöö“ aga viitab sellele, kui tulemuslikult üksikisik teiste meeskonnaliikmetega edu saavutamise nimel koostööd teeb. „Väärtus kliendile“ on mõju, mida inimese töö kliendile avaldab. Tõsiasi on ju, et kõigil on mingisugused kliendid (tagatoa kliendiks on eesliin; juhi kliendiks on töötaja) ja kliendikeskne tegevus tähendab, et tulemused peavad vastama kliendi vajadustele.

Hallates eesmärke nende valdkondade alusel, tagavad organisatsioonid, et saavutused ja arengupingutused on alati kooskõlas töö kõige tähtsamate aspektidega.

Arenguvestlusel antava tagasiside tõhususe tagamiseks tuleb määratleda edukas tulemus igas valdkonnas (individuaalne saavutus; meeskond; klient), selgitada, kuidas töötajal igas valdkonnas läheb, ning kirjeldada, mida järgmisele tasandile jõudmiseks tegema peab.

Gallup soovitab võtta tulemuslikkuse mõõtmisel nendes valdkondades aluseks järgnevad kolm andmeliiki:

  1. kvantitatiivsed mõõdikud, mis on töötajate kontrolli all ja kajastavad selliseid tulemuslikkuse põhinäitajaid nagu tootlikkus, kasumlikkus, täpsus või tõhusus;
  2. subjektiivsed vaatlused, mis annavad kvalitatiivse ülevaate tulemustest seoses rolliootustega ja võimaldavad juhil anda tagasisidet, aitamaks tulemused konteksti seada;
  3. individuaalsed eesmärgid, mis arvestavad iga meeskonnaliikme teadmisi, kogemusi ja töökohustusi ning ka üldiseid ametikohaga seotud kohustusi.

Tulemuslikkuse terviklikuks kajastamiseks peaksid juhid kasutama nii subjektiivset arvamust kui ka mõõdikute kvantitatiivset objektiivsust. Kui kasutatakse mitut mõõdikut, on mõõtmine hulga usaldusväärsem ja täpsem. See tähendab, et kui töötaja saab juhilt hea subjektiivse hinnangu ja tema tulemused on suurepärased ka põhinäitajate alusel, on äärmiselt tõenäoline, et töötajal lähebki hästi. Kui subjektiivne hinnang ja tulemuslikkuse põhinäitajad ei ole vastavuses, tuleks olukord läbi arutada.

Subjektiivne hinnang ja tulemuslikkuse mõõdikud näitavad tavaliselt selliseid ootusi tulemuslikkusele, mis on ühised kõigi vastavat rolli täitvate töötajate puhul.

Et motiveerida töötajaid endast parimat andma, peavad juhid neile seadma individuaalsed ootused ja pakkuma arenguvõimalusi, mida mõõdikud ei kajasta.

Individuaalsed eesmärgid arvestavad iga meeskonnaliikme isiklikke võimalusi, kohustusi, teadmisi, kogemusi ja püüdlusi. Tavaliselt on nendeks näiteks personaalsed projektid, ametialane areng või täiendavad rollikohustused.

Lõpetuseks on tähtis koguda tulemuste kohta andmeid mitmetest allikatest – nii juhtidelt, kolleegidelt kui ka klientidelt. Liiga palju ühest allikast tulevaid andmeid, olgu nendeks siis ühe juhi subjektiivne hinnang või mõni levinud tulemuslikkuse mõõdik, võivad tuua arenguvestlusse erapoolikuse ja vead.

3) Arendamine

Et arenguvestlus saaks teenida oma ülimat eesmärki ehk aidata töötajatel jätkusuutlikult areneda ja täiustuda, tuleb rääkida ka arengueesmärkide suunas tehtud edusammudest. Juhid peavad aitama töötajatel tuvastada ja täita oma arengu- ning soorituseesmärke, sest need mõlemad mõjutavad töötaja pühendumist, aga ka isiklikku ja ametialast edu.

Karjääri käigus õppimise ja arenemise võimalus on esimene tingimus, mida millenniumilapsed (Y-generatsioon) töökohale kandideerides otsivad. Kui juht pöörab tähelepanu töötajate arendamisele, aitab see kiirendada heade tulemuste saavutamist.

  • Ainult kolm inimest kümnest nõustub väitega, et töö juures on keegi, kes julgustab teda arenema. Kui see arv suureneb kuue töötajani, kasvab kasumlikkus 11%, töötajate organisatsioonis püsimise tõenäosus 28% ja kliendirahulolu 6%;
  • Ainult neli töötajat kümnest nõustub, et neil on olnud töö juures võimalus õppida ja areneda. Kui selline arv suureneb kaheksa töötajani, kasvab kasumlikkus 16%, töötajate organisatsioonis püsimise tõenäosus 44%.

“Kui juhid soovivad töötajaid motiveerida paremaid tulemusi saavutama, peavad nad töötajate arenguvajadustesse suhtuma sama tõsiselt kui nende eesmärkidesse.”

Töötaja arenguvajadused tuleks sõnastada individuaalseteks eesmärkideks, mis on täpselt sama tähtsad kui ootused rolli eesmärkide täitmisele. Arengueesmärgid võivad olla erinevad, näiteks oskuste lihvimine, ametialane areng ja karjäärieesmärgid. Nendest kõige keerulisemad, kuid samas kõige olulisemad on karjäärieesmärgid. Töötajad tahavad tunda, et organisatsioonis on neid ees ootamas helge tulevik, samuti tahavad nad teada, mida nad oma eesmärkide saavutamiseks tegema peavad.

Mõistes, kuhu töötaja oma karjääri ja eluga jõuda soovib, on juhil võimalik määratleda ootusi ja seada prioriteete, aidates niimoodi töötajal oma sihte saavutada. Kõige olulisem on see, et juhid peavad arengueesmärkide osas äratama töötajates samasuguse vastutustunde nagu tulemuseesmärkide puhul.

Kokkuvõtteks

Erinevus tulemusliku ja tulemusteta arenguvestluse vahel seisnebki selles, kuidas arenguvestlus läbi viiakse. Saavutuste tunnustamine ja arengule tagasiside andmine viisil, mis tundub õiglane ja täpne, muudab arenguvestluse konstruktiivseks ja huvitavaks, mitte ebamugavaks ja kardetuks. Töötajad ei usu enam – kui üldse kunagi uskusid – traditsioonilisse arenguvestlusse enamjaolt seetõttu, et puudulikud mõõdikud ja juhtide subjektiivsed hinnangud on mõjutanud negatiivselt nende palka ja edutamisvõimalusi. Kui arenguvestlus tundub ebatäpne ja ebaõiglane, tundub selline automaatselt ka töötasu.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!

Alar saab ka Sinu edusse panustada

Igas inimeses, töötajas, juhis ja ettevõttes on peidus potentsiaal, mis on veel realiseerimata.
Palun kirjuta, kus näed kasvu vajadust Sina ja Alar annab endast kõik, et soovitud areng ellu viia.

Pin It on Pinterest