Ühel tavalisel hommikul koputab su uksele inimene, kelle peale oled alati saanud loota. Ta on viisakas ja rahulik. Tal on uus pakkumine ja ta on selle juba vastu võtnud. Lahkumisvestlusel ütleb ta, et põhjus on palk ja lühem tööteekond. Sa noogutad, sest see kõlab loogiliselt.
Kui mõtled natuke kauem, tuleb meelde ka muud. Kevadel jäi tema idee projektikoosolekul vastuseta. Suvel tegi ta kaks kuud lisaks oma tööle ka puhkusel oleva kolleegi tööd ja keegi ei öelnud selle kohta sõnagi. Sügisel küsis ta, mis teda siin järgmisel aastal ees ootab, ja kuulis vastuseks „küll me selle juurde jõuame“. Ükski neist hetkedest ei olnud lahkumise põhjus. Kokku said neist aga piisav põhjus, et pakkumisi lugema hakata.
Tööandja brändingust räägitakse sageli kui karjäärilehest, värbamiskuulutustest ja sotsiaalmeediast. Need on olulised. Ometi otsustab inimene jääda või lahkuda selle põhjal, mida ta tööl iga päev kogeb.
Lahkumisavaldus on otsuse viimane samm
Gallup avaldas 2019. aastal andmed, mille järgi 52% vabatahtlikult lahkunud töötajatest leidis, et nende juht või organisatsioon oleks saanud midagi teha, et nad jääksid. Veidi üle poole (51%) ütles, et kolme kuu jooksul enne lahkumist ei rääkinud nendega ükski juht sellest, kas nad on tööga rahul ja milline on nende tulevik ettevõttes.
Samas artiklis hindab Gallup ühe töötaja asendamise kuluks poolest kuni kahe aastapalgani ja nimetab seda hinnangut konservatiivseks. Arvutusse ei mahu kõik, mis inimesega kaasa läheb: kliendisuhted, teadmised, mida keegi pole kirja pannud, ja kolleegide vaikne küsimus, kes järgmisena läheb.
Kui juht kuuleb lahkumise põhjuseks palka, on see sageli tõsi. Samas on palk ka kõige lihtsam põhjus, mida välja öelda. Kas oled ise kunagi töökohalt lahkudes kogu tõe ära rääkinud?
Tasuta videoseeria juhile: „Täpse juhtimise tugevad tulemused“
Kolmeosaline videoseeria ettevõtjatele, tipp- ja keskjuhtidele. Muu hulgas sellest, kuidas luua oma sektoris parima tööandja kuvand, ning teises videos seitsmest põhjusest, miks väga head inimesed ära lähevad. Täida ankeet ja saadame ligipääsu sinu e-postile.
Tööandja bränd sünnib sisekliimast
Tööandja bränd on lõpuks see, mida sinu inimesed räägivad oma töökohast õhtusöögilauas, sõpradele ja endistele kolleegidele. Turundus saab seda lugu võimendada, kuid ei saa seda kirjutada. Kui värbamiskuulutus lubab toetavat meeskonda ja arenguvõimalusi, aga uus inimene kogeb esimese kolme kuuga midagi muud, on bränd tema jaoks paika pandud. Ja see lugu liigub edasi.
Seetõttu on voolavus ja tööandja bränd ühe ja sama teema kaks otsa. Ühes otsas on inimene, kes kaalub lahkumist. Teises otsas on inimene, kes kaalub sinu juurde tulekut ja küsib tuttavalt, kuidas teil tegelikult on. Mõlemad kuulevad sama lugu.
Eesti on väike. Kui otsid head müügijuhti, inseneri või teenindusjuhti, on suur tõenäosus, et ta tunneb kedagi, kes on sinu juures töötanud. Üks aus lause sellelt inimeselt kaalub tema jaoks rohkem kui ükski karjäärilehe video.
Kultuur tekib mikromomentides
Organisatsiooni kultuur ei ole peamiselt väärtuste leht seinal. See tekib sellest, mida juht teeb siis, kui inimene eksib, esitab ebamugava küsimuse, tuleb uue ideega, jääb eesmärgist maha või vajab tuge.
Iga selline hetk on väike ja just seetõttu jääb see sageli märkamata. Kui inimene teeb vea ja esimene küsimus on „kes?“, õpib ta vigu peitma. Kui ebamugava küsimuse peale läheb ruumis vaikseks, jätab ta järgmise küsimuse endale. Kui uus idee jääb vastuseta, lõpetab ta ideede pakkumise. Väljastpoolt paistab see pühendumuse langusena. Seestpoolt on see õppimine: inimene on aru saanud, kuidas siin hakkama saab.
Sama kehtib ka teistpidi. Kui juht ütleb pärast viga „hea, et sa sellest kohe rääkisid“, julgeb inimene järgmine kord varem rääkida. Kui pooliku idee peale küsitakse „mida sul selle proovimiseks vaja oleks?“, tuleb järgmine idee kiiremini. Need laused ei maksa midagi, kuid neist sünnib tunne, et siin tasub pingutada.
Juht ei loo kultuuri üksi, aga suure osa neist hetkedest loob just tema. Sellepärast ei piisa, kui tippjuht räägib kultuurist. Enamikus neist hetkedest on kohal keskastmejuht ning tema enda koormus ja tugi määravad, kas tal jätkub nende jaoks tähelepanu.
Mida head inimesed tööst otsivad
Palk peab olema õiglane. Kui see nii ei ole, ei aita ka miski muu. Kuid paarsada eurot suurem pakkumine hakkab tugeva spetsialisti jaoks sageli kaaluma alles siis, kui midagi muud teda enam ei hoia.
Olen varem kirjutanud, et noorema põlvkonna töötajad ei otsi ülemust, vaid treenerit, kes aitaks neil oma ala meistriks saada. Tõenäoliselt ei kehti see ainult ühe põlvkonna kohta. Head inimesed otsivad tööst enamasti nelja asja:
- tunnet, et nende tööl on mõte ja nende panus loeb;
- võimalust õppida ja areneda;
- juhti, kes näeb neis inimest, mitte ainult ametikohta;
- pidevat vestlust, mitte kord aastas toimuvat hindamist.
Nende nelja ühine nimetaja on tunne „keegi näeb, kuhu ma liigun“. Kui seda tunnet pole, hakkab inimene seda otsima mujalt, sageli enne, kui ta seda ise teadvustab.
Pühendumus ei teki käsu peale
„Tuleviku juhtide meistriklass“ aitab juhil luua meeskonnas selgust, vastutust ja pühendumust ning hoida häid inimesi ka siis, kui turg neid igal pool otsib. Saadaval avaliku koolitusena ja sisekoolitusena kogu juhtkonnale.
Tutvu koolitusega siin või jätka artikli lugemist allpool.
Mida juht saab teha enne, kui keegi lahkumisavalduse kirjutab
- Räägi tulevikust enne, kui inimene hakkab seda mujalt otsima. Kord kvartalis piisab kolmest küsimusest: mis hoiab sind siin, mis võiks panna sind lahkuma ja mida tahaksid järgmise aasta jooksul õppida? Selline vestlus ei asenda arenguvestlust, vaid annab sellele sisu.
- Pane tähele oma esimest lauset pärast viga. Kas see on „kes tegi?“ või „mis juhtus ja mida me sellest õpime?“ Meeskond mäletab seda lauset kauem kui sina.
- Ütle välja, mida märkad. Kui keegi kannab kaks kuud kahe inimese koormat, ütle talle seda juba sel ajal, mitte aastavestlusel.
- Hoia keskastmejuhi aega inimeste jaoks. Kui juhil on kolmkümmend alluvat ja täis kalender, ei jõua ta mikromomentideni. See on tippjuhi otsus, mitte keskastmejuhi iseloomuviga. Kui ülekoormus on kestnud kaua, loe ka, miks läbipõlemine tööl sageli algab juhist.
- Ära luba värbamisel seda, mida esimesed kuud ei kinnita. Uue inimese jaoks tööandja bränd esimeste kuude jooksul kas kinnitub või murdub. Küsi uutelt inimestelt, mis on siin teisiti, kui nad ootasid.
- Küsi ka nendelt, kes jäävad. Lahkumisvestlus ütleb, miks keegi läks. Palju väärtuslikum on teada, miks sinu parimad seni jäänud on.
Head inimesed lahkuvad harva ühe halva päeva pärast. Neid viivad ära paljud väikesed hetked, kus nende tööd ei nähtud. Sama loogika töötab ka teistpidi: inimene ei jää ühe palgatõusu pärast, vaid paljude hetkede pärast, kus ta tundis, et teda nähakse ja tal on siin tulevik.
Kui sinu kõige parem inimene kirjutaks homme lahkumisavalduse, kas sa teaksid juba praegu, miks?
Kingitus: raamat ja audioraamat „Ratsionaalne emotsionaalsus“
Raamat sellest, kuidas luua organisatsioon, mis hoiab oma inimesi, vaimustab kliente ja teenib kasumit. Sisesta oma e-post ja saad raamatu ning audioraamatu kingituseks.
Allikad
- Gallup, Shane McFeely ja Ben Wigert: This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion, 13.03.2019
