Kaugtöö – mõeldes paindlikult paindlikust töökorraldusest

Olen selle artikli kokku pannud kaugtööd tegevate inimeste juhtidele mõeldes. Artiklist saab teada, kuidas mõista juhi ja kaugtöötaja omavaheliste suhete olulisust ning kuidas neid suhteid paremaks muuta. Ainult nii saavad ka tulemused paremaks minna.

Artikli juhtmõtted

  • Kaugtöö edu võti on juhi käes
  • Oluline on luua  virtuaalne kogukond
  • Kõige tõhusamatel juhi ja kaugtöötaja vahelistel suhetel on emotsionaalne komponent.

E-kirjadele vastamine lapse spordivõistluse ajal. Meeskonnaprojektiga tegelemine õhtusöögil restoranis. Töötundide nihutamine varasemale ajale, et pärastlõunasteks kohtumisteks aega leida. Sarnaseid näiteid võiks tuua veel mitmeid, kuna tänapäevased töötajad tahavad küll saavutada tulemusi ja edu, kuid ei soovi selleks enam ilmtingimata kellast kellani kontoris istuda. Paljud töötajad ootavad oma tööandjalt paindlikkust ja kaugtöö tegemise võimaldamist ning teistsugust töö- ja vaba aja tasakaalu kui varem. Eriti kehtib see Y-põlvkonna (inimesed, kes on sündinud vahemikus 1982–2002) esindajate kohta.

Kaugtöö osakaal suureneb

Paindlik töökorraldus ja era- ning tööelu tasakaal on töökoha valikul järjest suurema tähtsusega. Maailma ühe suurima era- ja riigisektori uuringuid läbi viiva organisatsiooni

Gallupi analüütikute andmetel väidab 51% töötajatest, et nad vahetaksid töökohta, kui neile pakutaks praegusest paindlikumat töötamise võimalust.

Samadel andmetel tegi 2012. aastal 39% töötajatest teataval määral kaugtööd. Aastaks 2016 oli see arv kasvanud nelja protsendipunkti võrra, 43%-ni, ning kasv oli toimunud enamikes sektorites.

Kaugtöö osakaal on protsentuaalselt kasvanud kõige enam finants-, kindlustus- ja kinnisvarasektoris. Nendele järgnevad tootmine ja ehitus ning transport ja jaekaubandus. Teadus, arhitektuur, haridus, koolitus, raamatukogundus jm on selle trendi teises otsas.

See, kas paindlikkus töökohal – sealhulgas kaugtöö – on hea või mitte, pole ilmselt enam kellegi jaoks küsimus. Paindlik töökorraldus aitab värvata ja hoida talente, tugevdada töötajate sidet ettevõttega ja vähendada kulusid. Samuti soodustab see töötajate iseseisvust, pannes neid tundma, et nad töötavad koos organisatsiooniga, mitte organisatsiooni heaks.

Kui on selge, et paindlikkus töökohal on hea ja kasulik, siis miks seda siiski nii vähe pakutakse?
Üks põhjus on see, et mitte kõik ametid, sektorid ja töökultuurid ei suuda ühtviisi paindlikud olla, kuid teatud loovuse ja pingutuse korral on see enamikel juhtudel vähemalt mingil määral võimalik.
Toon välja mõned mõtted, mida iga juht saab oma organisatsiooni puhul kaaluda.

Paindlikkus töö laadi ja tüübi osas

Kui paljud tööandjad ei saa pakkuda paindlikkust asukoha ja tööaja osas, võiksid nad kaaluda paindlikkuse võimaldamist selles, millist tüüpi tööd tehakse. Kui töötaja saab valida näiteks seda, millistes projektides ta osaleb, edendab see innovatsiooni, kohanemisvõimet, suhtlemist ja oskuste mitmekesisust ning tõstab kahtlemata ka motivatsiooni.

Teine võimalus on töökohtade ja kohustuste vahetamine. Kui töötaja saab geograafiliselt teises asukohas töötada, kohtub ta uute kolleegidega ning kogeb uusi rolle ja uue kollektiivi dünaamikat.

Paindlik organisatsiooniline struktuur

Traditsioonilisele, kindlaksmääratud juhtimishierarhiaga organisatsioonile vastandub mitmes mõttes paindlikum võrgustikuline organisatsioon. See võimaldab vahetumat suhtlust ja paremat koostööd nii töötajate endi kui töötajate ja juhtide vahel, sest vabamas õhkkonnas jagatakse rohkem ideid ning leitakse kergemini koostöökohti. Ei ole ju kuigi haruldane, et head ideed jäävad kindlaksmääratud hierarhiaga ettevõtetes tihti erinevatesse juhtimistasanditesse kinni ega jõua otsustajateni.

Teine võimalus paindlikkuse pakkumiseks on see, kui töötajatele antakse võimalus ise meeskondi moodustada. Lisaks sellele, et nii saadakse tavaliselt parimad meeskonnad, annab see töötajatele signaali, et nende tööandja usaldab neid ning usub, et nad saavutavad häid tulemusi.

Paindlik töökultuur ja -keskkond

Eduka paindliku töökeskkonna ja -kultuuri eelduseks on usaldus ja läbipaistvus, seega peaksid liidrid ja juhid ennetavalt vastavat töökultuuri üles ehitama ja tugevdama. See tähendab mitte ainult pakkuma erinevaid paindlikke võimalusi töö tegemiseks, vaid ka looma keskkonna, kus töötajad tunnevad end neid võimalusi kasutades mugavalt. Juhid peavad näitama, et nad usuvad ja toetavad organisatsiooni paindlikku töökultuuri ehk näiteks mitte reageerima negatiivselt, kui töötaja iga päev samal kellaajal tööd ei tee.

Isegi siis, kui organisatsioonid ei suuda pakkuda kaugtööd või paindlikku graafikut, saavad nad töökultuuri vabamaks muuta, julgustades töötajaid lõunasöögi ja puhkeaegu valima või lubama teatud päevadel vabamalt riides käia.

Teine võimalus paindlikku kultuuri edendada on avatud planeeringuga kontorid. Avatud keskkonnas on töötajatel võimalik töötada seal, kus nad soovivad, suurendades niimoodi innovatsiooni, loovust ja tootlikkust, olgu töökohaks diivan, koosolekuruum, jooksulindiga töölaud või kott-tool. Pean aga siinkohal oluliseks mainida, et avatud kontor sobib Susan Caini uuringute järgi ennekõike ekstravertsetele inimestele ja võib mõjuda pärssivalt introvertide – keda on vähemalt üks inimene kolmest – produktiivsusele.

Realiseeri tiimi kogu potentsiaal

Juhtimiskoolitus “Tugevustele tuginev juhtimine” on olnud efektiivseks edu ja arengu instrumendiks paljudel ettevõtetel Eestis ja mujal.

TUTVU KOOLITUSEGA SIIN või jätka artikli lugemist allpool
Paindlikkus klientidega suhtlevatel ametikohtadel

Töökohtadel, mis eeldavad klientidega suhtlemist – näiteks klienditeenindajad –, on paindlikkuse leidmine kõige raskem. Siiski on ka teenindussektoris selle pakkumine võimalik ja isegi hädavajalik, kui mõtleme sektori järjest suureneva tööjõupuuduse või nende ametikohtade vähese atraktiivsuse peale.

Näiteks lõi üks teenindussektoris tegutsev ettevõte digitaalse keskkonna, kus töötajad saavad hõlpsasti vahetusi koordineerida ja paluda vajadusel kellelgi end asendada. Vahetuste vahetamine ei ole midagi uut, kuid tarkvara ja sotsiaalsete platvormide kasutuselevõtt, mis muutis vahetuste muutmise lihtsamaks, aitas ettevõttel luua kultuuri, kus tööaegade vahetamist ei taunitud. Teine ettevõte pakub töötajatele punkte, hüvesid või täiendavaid vabu päevi kolleegide vahetuste ülevõtmise eest.

Edumeelsed organisatsioonid saavad aru, et paindlikkus on rohkem kui lihtsalt töötaja hüve – see on ettevõtte tulemuslikkuse võimas parandaja ja asi, mida noorema põlvkonna töötajad elementaarseks peavad. Kõik ametikohad ei saa olla samavõrd paindlikud, kuid võimaluste otsimine, kuidas paindlikkust suurendada, on igal juhul jõupingutust väärt.

Tulemuste tagamine

Ilmselt mõtlevad paljud juhid, kas kaugtöö mõjub ikka tootlikkusele hästi. Ja peab tunnistama, et nad ei ole üksi. Viimastel aastatel on mitmed ettevõtted, näiteks Yahoo, Best Buy ja Bank of America, otsustanud kodus töötamise programmid kas lõpetada või nende osakaalu oluliselt vähendada. IBM on kõrvaldanud kaugtöö turunduses ja inseneritöös peaaegu täielikult. Nende ettevõtete juhid märkisid muudatuse põhjusena vajadust parandada meeskonnatööd, koostööd ja kommunikatsiooni.

Paraku ei ole kõik, mis puudutab kaugtööd, roosiline. Selgub, et töötajad, kes teevad tööd ainult eemalt, on vähem pühendunud. Viimasel neljal aastal on selliste töötajate arv tõusnud 15%-lt 20%-le. Tõenäoliselt kasvab mittepühendunud töötajate osakaal veelgi, sest töötajate soov ja ootus kaugtöö võimalikkusele näitab järjest suurenevat trendi.

Kahtlemata peavad juhid arvestama töökoha nõudmistega ja sellega, kuidas kaugelt töötamine võib mõjutada ärieesmärke. Eespool mainitud uuring ütleb aga, et töötajad, kes teevad osaliselt kaugtööd, töötavad ajaliselt pisut rohkem ning vastupidiselt oodatule on tegelikult rohkem pühendunud kui töötajad, kes kaugtööd üldse ei tee. Kaugtöö ise ei tekita aga koheselt suuremat pühendumust. Vastupidi – selleks et pühendumust tõsta, peab juht töötajaga suhte loomiseks ja hoidmiseks päris palju pingutama. Räägin sellest väga põhjalikult koolitusel “Tugevustele tuginev juhtimine”.

Pühendumuse kasvule omab kõige suuremat mõju see, kui töötajad teevad tööd väljaspool töökohta kolm-neli päeva nädalas. Oluline on sihtida tasakaalu – enamiku ajast teevad nad tööd mujalt, kuid neil on endiselt võimalik juhtide ja töökaaslastega näost näkku kohtuda.

Kaugtöö edu võti on juhi käes

Märkisin eespool mitmes kohas, et suhted mängivad kaugtöö edukuses tähtsat rolli. Ainult kaugtööd tegevaid töötajaid võib olla nii juhil kui ülejäänud meeskonnal raskem tundma õppida ning nende inimeste tugevustest ja vajadustest on tihti raske aru saada. Tõhusaks juhtimiseks on aga inimese tundmine hädavajalik. Ka on 100% kaugtöö tegijal keeruline õppida tundma oma kaastöötajaid ning leida nendega parimaid koostöökohti.

Juhid ei saa neid inimesi kööginurgas kõnetada, et uurida, kuidas neil läheb, anda neile tagasisidet või küsida, kuidas käsilolevad projektid edenevad. See on aga suhteliselt nokk kinni, saba lahti olukord, sest omamata oma meeskonna liikmetega tugevat isiklikku kontakti, suurendavad juhid riski, et head kaugtöö tegijad lähevad tööle teistesse ettevõtetesse.

Parimate juhtide parimad taktikad

Olen rääkinud erinevate Eesti ettevõtete juhtidega, kus kaugtööd tehakse. Toon ära kolm peamist nõuannet, mida enamik neist oma töötajate kaasamisel ja nendega suhete tugevdamisel tähtsaks peab.

Tee asju teadlikult

Kuna on väga oluline iga töötajaga tema arengust rääkida, peab juhil olema plaan, kuidas ja millal ta kaugtöötajatega suhtleb. Erinevate organisatsioonide juhid on rõhutanud, kui tähtis on oma töötajaid inimestena tundma õppida ja hoolida neist kui indiviididest. Selline tähelepanu loob töötaja turvatundele vundamendi. Töötaja peab tundma, et ta on kaasatud ja juht on tema jaoks olemas. Kui juht pingutab, et e-kirjade, kõnede, sõnumite või videovestluse abil personalil kätt pulsil hoida, loob see piisavalt tugeva sideme, milles töötaja tunneb vastutust oma töö eest, kuid säilitab samas iseseisvuse.

Loo virtuaalne kogukond

Kaugtöötajal on lihtne end kõrvalejäetuna tunda, kui ta igapäevaselt kolleegide ja juhiga näost näkku ei kohtu. Tänapäevaste vahenditega on aga lihtsasti võimalik luua virtuaalne kogukond, kus meeskond regulaarselt kokku saab.

Ühe Eestis tegutseva rahvusvahelise IT-organisatsiooni osakonna juhataja korraldas näiteks lapsepuhkusel olevale töötajale virtuaalsed katsikud. Ta organiseeris nii, et tort ja lilled jõudsid töötajale õigel ajal kohale ning kogus videokonverentsi kaudu meeskonna kokku, et kolleegi rõõmu koos tähistada. Kõik ei pea samavõrra pingutama, aga väga tähtis on tekitada kaugtöötajas tunne, et ta kuulub meeskonda.

Isiklik kohtumine

Ainult virtuaalsetest kohtumistest siiski ei piisa. Isiklikke kohtumisi ei suuda need täielikult kunagi asendada ja sellepärast saavad paljud edukate ettevõtete kaugtöötajad vähemalt kord aastas päriselt kokku. Pärast selliseid kohtumisi tunnevad nad end entusiastlikumana ning teevad oma tööd suurema missioonitundega.

Kui teie organisatsioonis pole praegu kaugtöötajaid, võivad need tulevikus tekkida. Oluline on mõista, kuidas nendega suhteid luua ja hoida ning aidata neil häid tulemusi saavutada. Kõige esimene samm on usalduse loomine.

Usaldus on iga suhte alus

Gallup küsis enam kui 10 000 juhuslikult valitud inimeselt küsimuse, millisel juhil on nende igapäevaelus kõige positiivsem mõju, ja palus etteantud loetelust valida kolm sõna, mida suhe juhiga neile annab. Peamised vastused olid: usaldus, heatahtlikkus, stabiilsus ja lootus.

Usaldus on igas suhtes tähtis ja töösuhe pole mingi erand. Kui töötajad ei usalda organisatsioonilist juhtimist, on nende pühendumuse tõenäosus 8%. Kui usaldus on tekkinud, muutub pühendumuse tõenäosus suuremaks kui 50%. See on rohkem kui kuuekordne tõus! Usaldus töökohal suurendab kiirust ja efektiivsust ning lõpuks tulemuslikkust.

Kaugtöötajatega usalduse loomisele ja säilitamisele aitavad kaasa:

1. ootuste selgitamine

Selged ootused näitavad, et juht mõistab ja hindab töötaja panust ning aitab tal edu saavutada.

2. töötaja varustamine materjalide, seadmete ja teabega;

Vähesed asjad on häirivamad kui see, et inimesel palutakse midagi ära teha, kuid ei anta selleks piisavalt ressursse. Õige teabe omamine on kaugelt töötajale eriti olulise tähtsusega. Korralda regulaarseid meeskonnakohtumisi ning hoolitse selle eest, et kaugtöötaja oleks kolleegidega ühenduses, vastasel korral kaob seotuse ja kuuluvustunne.

3. Sagedane arutelu töötajaga tema võimete ja oskuste teemal.

Aruta oma kaugtöötajatega, kuidas nad saavad oma võimeid kõige paremini rakendada, ning anna neile pidevalt tagasisidet. Võta teemaks nende oskused ja üldine tulemuslikkus ning võimalused, mis aitaksid neil õppida ja areneda. Näita, et sa hoolid.

Üks kaugtöötaja, keda tean, nimega Tõnu, ütleb, et mõnikord saadab juht talle ilma põhjuseta kontoritarbeid. Vahel on see mõni tema tööga seotud raamat, teinekord pakk pastakaid vms. Iga pakiga on kaasas kiri, mis selgitab, kuidas paki sisu on seotud Tõnu võimete ja tööga, näiteks „Mõtlesin, et sinu suurepäraste kommunikatsioonioskustega võib sul uusi kõrvaklappe vaja minna“ või „Ma tean, kui palju sa uue piirkondliku raportiga vaeva näed. Saadan sulle lisaenergia saamiseks kohvikapsleid“.

Tõnu jaoks on oluline, et juht tema eest seisab, kuid sellised isiklikke kirju hindab ta veelgi enam. Nende kaudu näitab juht, et ta soovib Tõnu tugevaid külgi võimalikult hästi ära kasutada ning edasi arendada. “Kui sul on juht, kes aitab sul olla nii hea, kui vähegi suudad, siis tahad sa veelgi rohkem panustada,” ütleb ta.

Sa ei saa sundida töötajaid end usaldama. Näita hoopis, et sind saab usaldada,

  1. pidades töölevõtmise käigus antud lubadusi;
  2. varustades kaugtöötaja kõige vajalikuga;
  3. tagades selle, et kui kaugtöötaja annab endast parima, siis sa tunnustad teda selle eest;
  4. võimaldades kaugtöötajale ligipääsu kõigile vajalikele andmetele;
  5. luues ühenduse kaugtöötaja ja tema kolleegide ning klientide vahel.

Töötajad soovivad paindlikkust, kuid nad ei taha tunda ennast eraldatuna või veel hullem, isoleerituna. Inimesed vajavad kontakti, ja mitte ainult kolleegide, vaid ka organisatsiooniga.

Nüüd on aeg uurida, kuidas hoolivuse näitamine mõjutab kaugtöötajate pühendumust.

Kõik töötajad peavad tundma, et nende juht tõepoolest hoolib. Parim viis selleks on uurida välja, mis on töötajale tähtis nii tööl kui elus üldiselt, ning sellele piisavalt tähelepanu pöörata. Pea meeles töötajale oluliste inimeste nimesid, sündmusi ja tähtsamaid verstaposte nende eludes. Vajadusel tee märkmeid ja heida neile pilk iga kord enne töötajaga rääkimist. Kaugtöötajad on inimesed, kes tahavad tunda, et juht hoolib nende eludest nii tööl kui ka väljaspool seda.

Timo, kes haldab kaugelt töötavaid veebidisainereid, õppis hoolivust üles näitama läbi korraliku apsaka. Töötaja palus vaba aega, mille ta ka sai. Paar kuud hiljem küsis Timo, kas töötaja oli oma puhkust nautinud. Too vaatas Timole tühja pilguga otsa ja kõndis sõnagi lausumata minema. Teine töötaja selgitas, et ta ei olnud palunud vaba aega puhkuseks, vaid selleks, et oma pojaga pärast rasket õnnetust haiglas olla. Timo mõistis, et ta ei olnud kunagi piisavalt aega leidnud, et oma töötajate elude vastu päriselt huvi tunda. Disainer ei olnud talle rääkinud kriisiolukorrast oma peres, sest ei uskunud, et ülemus hoolib temast kui inimesest. See hetk õpetas Timole, et juhid peavad teadlikult töötajatega kontakti otsima, sest juhuslikke võimalusi heatahtlikkuse näitamiseks ei tule piisavalt.

Selleks et näidata, et päriselt hoolid oma kaugtöötajatest, ja mõista, kuidas see mõjutab positiivselt teievahelisi suhteid, tunnusta ja kiida oma kaugpersonali tihti.

Töötajad soovivad oma tööd hästi teha ning samuti ootavad nad, et nende tehtut märgatakse. Tänusõnad, sõnumid ja meilid on siinkohal ülimalt olulised.

Kui töötaja on oma juhiga samas kontoris, on juhil lihtsam tema edusamme märgata ja inimesi tunnustada. Kui asutakse aga erinevates kohtades, on automaatselt ka vähem võimalusi töötaja edusammude märkamiseks, veel vähem nende tunnustamiseks. Mõnikord juhid lihtsalt ei tea, mis toimub ja mille üle töötajad kõige uhkemad on, sest paljud töötajad ei anna oma edusammudest valju häälega teada, kuna seda võidakse tõlgendada kiitlemisena.

Enamik juhte, kellega ma koostööd teen, ei taha enda ega oma töötajate aega raisata ja hoiavad seetõttu tihti suhtluse fokuseerituna vaid mõõdetavatel eesmärkidel, mida on vaja saavutada. Kuid ainult sellest ei piisa kaugtöötaja kaasamiseks ja tulemuslikkuse hoidmiseks. Juht peab teadlikult ja regulaarselt töötajalt tema edusammude kohta uurima ja teda nende eest ka tunnustama. Olen näinud seda hästi toimivat mitte ainult üks ühele kohtumistel, vaid ka meeskonnakoosolekutel, kus kõik annavad teada oma viimastest edusammudest, või meilisõnumites, milles samuti meeskonnaliikmed teistega oma saavutusi jagavad. Töötajad hindavad väga võimalusi oma tööst rääkida, eriti seda, kui juht nende käekäigu järele isiklikult uurib.

Selleks et teada, kas oled piisavalt hoolivust üles näidanud, küsi endalt iga nädal järgmised viis küsimust.
  1. Mida olen sellel nädalal teinud, et näidata oma töötajatele, et ma hoolin?
  2. Kuidas ma saan oma käitumist muuta, nii et töötajad tunneksid, et nad on minu jaoks olulised?
  3. Kuidas ma saan (kaug)töötajatega tihedamat koosööd teha?
  4. Kas ma olen rohkem küsinud või käskinud?
  5. Kas ma olen tundnud piisavat huvi oma töötajate töövälise elu vastu?
Turvalisuse tõstmine

Gallupi uuringud näitavad, et töötajad, kellel on suur usk oma organisatsiooni heasse tulevikku, on üheksa korda tõenäolisemalt pühendunud kui need, kel organisatsiooni tulevikku usku pole. Parimad juhid kasutavad töötajatele turvatunde pakkumiseks läbipaistvuse suurendamist. Kõige tõhusamad viisid selleks on vaadata tagasi ja vaadata edasi:

Tagasivaade

Stabiilsus- ja turvatunde loomine kaugtöötajatega algab regulaarse info jagamisest ettevõtte käekäigu kohta ning selle lahtiseletamisest. Võrrelda tuleks finantsmõõdikuid, näiteks käibe- ja kasuminumbreid, eelmise perioodi tulemustega ning selgitada, kuidas need mõjutavad ettevõtte stabiilsust ning kaugtöötaja töökohakindlust.

Vaade tulevikku

Edukad organisatsioonid seavad sihte, eesmärke ja tulevikuprognoose. Juht peaks vastavat infot jagama nii kontorist kui kodust tööd tegevatele töötajatele vähemalt kord kvartalis peetavatel koosolekutel. Samuti peaks organisatsiooni tulevikuplaanid üle vaatama igakuistel meeskonnakohtumistel. Üks ühele vestluste ajal saab kaugtöötajale selgitada tema rolli organisatsioonis ja selle tulevikus. See aitab töötajal oma võimeid paremini kasutada ning tugevdab juhi ja töötaja vahelist sidet.

Sõltumata sellest, kas organisatsiooni uudised on head või halvad, tunnevad töötajad end paremini, kui juhid on kogu info osas avatud ja arutavad uudiseid oma töötajatega. Mõtle ise, kuidas sa end tunned, kui saad ainult osa teabest. See tekitab kohe kahtlust ning paneb tonte nägema seal, kus neid pole.

Ühe logistikaettevõtte juht leidis läbipaistvuse suurendamiseks hea viisi. Tema autojuhid ei saa ilmselgelt töötamise ajal lugeda ja nad ei pruugi pärast pikka päeva mingitest tööasjade lugemisest huvitatud olla. Seega kirjutab ta kord nädalas ülevaate olukorra kohta ettevõttes ning sektoris üldisemalt. Ta kirjutab ka autojuhtide töö edukusest ja nende olulistest elusündmustest kodus. Ta teeb kõik, et inimesed teaks, mis toimub, ning ei muretseks selle pärast, mida nad kusagilt kuulevad või veelgi hullem – ei kuule – oma töö, meeskonna ja juhtide kohta.
Kuid ta ei saada kunagi neid ülevaateid oma autojuhtidele. Selle asemel loeb ta need oma telefoni ja laeb üles podcast’i, mille ta spetsiaalselt oma meeskonna jaoks tegi. Autojuhid laevad iganädalased ülevaated alla ja kuulavad sõidu ajal. Nii saavad nad vajaliku info juba töö tegemise ajal kätte ning tunnevad kaasatust ja kuuluvust meeskonda.

Stabiilsuse ja turvalisuse tagamine nõuab juhilt kahtlemata pingutust. Küsi endalt iga nädal kuus järgmist küsimust.
  1. Milline info organisatsiooni tegemiste kohta on minu enda turvatunnet suurendanud?
  2. Kas ma saan seda oma kaugtöötajatega jagada?
  3. Mida ma saan teha, et kaugtöötajad tunneksid ennast organisatsioonis partneritena?
  4. Mida ma saan teha, et kaugtöötajad tunneksid end ka tulevaste muudatuste keskel turvaliselt?
  5. Kas ma tean, mis on iga minu kaugtöötaja jaoks kõige olulisem?
  6. Kas ma olen aidanud neil näha, kui tähtis on nende töö meie meeskonna ja organisatsiooni tuleviku seisukohalt?

Kui Gallup analüüsis juhtide mõju tervele organisatsioonile, oli kõige tähtsam küsimus töötajatele see, kas nende ettevõtte juhtkond tekitab neis tuleviku suhtes lootust ja entusiasmi. Kaasatud töötajatest vastas küsimusele positiivselt 69%, võrreldes 1%-ga mitte kaasatuid, kes väitega ei nõustunud.
Määratleme aga kõigepealt, mis see “lootus“ üldse on ja mis paneb inimesi tulevikku entusiastlikult suhtuma. Lahkunud dr Shane Lopez, Gallupi vanemteadur, veetis oma karjääri lootust uurides. Ta määratles lootuse kui usu, et tulevik tuleb parem kui olevik, teades, et me saame oma tulevikku ise mõjutada. Just sel põhjusel on lootuse sisendamise võime iga juhi puhul väga oluline, võiks isegi öelda, et elementaarne oskus.Kaugtöötajate arengu soodustamine

(Kaug)töötajatele annavad lootust järgmised tegevused

Kaugtöötajate arengu soodustamine
Sõltumata sellest, kas töötaja teeb tööd kodust või kontorist, on karjääri edendamise võimaluste puudumine peamine põhjus, miks töötajad ettevõttest lahkuvad. Areng keskendub tavaliselt tulevikule. See ütleb töötajale: “Ma usun sinusse. Sa lisad meie meeskonnale väärtust. Ma näen sind meie meeskonna ja organisatsiooni tuleviku lahutamatu osana.“ Lootuse tekitamise parimaid viise on aidata oma kaugtöötajatel õppida ja kasvada nende jaoks olulistes valdkondades, mis toovad kasu kogu meeskonnale ja organisatsioonile tervikuna.

Üks taktika, mida ettevõtted saavad kasutada, on firmasiseste tööpakkumiste ümbervaatamine. Enamiku selliste pakkumiste probleem on selles, et need kujutavad endast vaid vakantsete ametikohtade väljakuulutamist. Töötajal on aga vaja teada, mida on võimalik ettevõtte sees saavutada. Kontoris tööd tegevad inimesed teavad seda, kuna puutuvad erinevaid ülesandeid täitvate inimestega iga päev kokku ning näevad, kuhu on võimalik areneda. Kaugtöötajatel sellist võimalust pole.
Sellepärast peaksid ettevõtted sisemisi töökuulutusi just selle pilguga vaatama. Kas seal on kirjeldatud ülesandeid ning näidatud võimalusi, selle asemel et öelda lihtsalt, et vabanenud on üks või teine töökoht?

Et teada saada, kui hea lootuse sisendaja sa oled olnud, küsi endalt iga nädal seitse järgmist küsimust.
  1. Kes on meie organisatsioonis liidrid, kes inimestele kõige rohkem lootust sisendavad?
  2. Kas ma annan oma (kaug)töötajatele nende räägitu edasi?
  3. Mida ma sel nädalal kuulsin, mis andis mulle lootust?
  4. Kas ma olen seda oma (kaug)töötajatega jaganud?
  5. Kas ma aitan (kaug)töötajatel näha, et nad on osa meie organisatsiooni tulevikust ja kuidas nad täpselt sellele kaasa aitavad?
  6. Kuidas ma saan tekitada võimalusi, et kaugtöötajad üksteisele rohkem lootust sisendaksid?
  7. Mida ma saan teha, et töötajad ei kaotaks ka halbade uudiste puhul lootust?

Kui juht ei anna edasi lootust ega väljavaateid heale tulevikule, siis ei tee seda ka keegi teine. Kui organisatsiooni eesmärk on kõikide töötajate kõrgem tootlikkus, siis tuleb inimesi juhtida nii, et nad teaksid, milline on tulevik, ja et te jõuate sinna koos.

Kui sa oled artikli lugemisega siiamaani jõudnud, oled ilmselt märganud läbivat teemat – kõige tõhusamatel juhi ja kaugtöötaja vahelistel suhetel on emotsionaalne komponent. Usalduse suurendamine, hoolivuse näitamine, stabiilsuse tagamine ja lootuse andmine ei ole ratsionaalsed, tehingutega seotud tegevused, nagu näiteks tööaruannete kontrollimine. Need on inimsuhteid tugevdavad tegevused. Need on isiklikud. Ja need on hädavajalikud.

Töötajate kaasatus sõltub suhete tugevusest. Kui inimesed tunnevad emotsionaalset sidet oma ülemuse ja ettevõttega, siis teevad nad ka paremat tööd. Nad on produktiivsemad, nad pakuvad heal meelel välja oma ideid, nad on valmis enam oma kolleege abistama ja nad aitavad iga päev oma ettevõttel edukamaks kasvada.

Kui soovid abi ja nõu oma töötajate veelgi tulemuslikumaks juhtimiseks, siis tule oma meeskonnaga koolitusele “Tugevustele tuginev juhtimine”.

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!

Alar saab ka Sinu edusse panustada

Igas inimeses, töötajas, juhis ja ettevõttes on peidus potentsiaal, mis on veel realiseerimata.
Palun kirjuta, kus näed kasvu vajadust Sina ja Alar annab endast kõik, et soovitud areng ellu viia.

Pin It on Pinterest