Meeskonna juhtimine: millal meeskond hakkab ise vastutust võtma

Tulid kahenädalaselt puhkuselt tagasi. Postkastis on üle kahesaja kirja ja paljud neist algavad samamoodi: „Kas sa saaksid vaadata…“, „Ootame sinu kinnitust…“, „Ei julgenud ilma sinuta otsustada.“ Projekt, mis pidi liikuma, seisab. Keegi ei olnud laisk. Kõik ootasid.

Juhi esimene mõte on sageli, et meeskond ei taha vastutada. Tasub küsida teisiti. Kas meeskonnal oli piisavalt selgust, et ise otsustada? Kas neil oli selleks luba? Ja mis juhtus viimati, kui keegi otsustas ise ja eksis?

Meeskonna juhtimises on hetk, mida paljud juhid ootavad: meeskond hakkab ise vastutust võtma. Seda hetke ei too koosolekul öeldud lause „võtke rohkem vastutust“. See sõltub tingimustest, mida juht nädal nädala järel loob või loomata jätab.

Kui vastutuse võtmine on riskantne, jääb see võtmata

Harvardi professor Amy Edmondson avaldas 1999. aastal uuringu 51 meeskonnast ühes tootmisettevõttes. Ta kirjeldas nähtust, mida ta nimetas meeskonna psühholoogiliseks turvalisuseks: meeskonnaliikmete ühist veendumust, et meeskonnas on turvaline võtta inimestevahelisi riske. Esitada rumal küsimus. Tunnistada viga. Teha otsus, mis võib osutuda valeks.

Google uuris hiljem oma 180 meeskonda, et leida, mis teeb meeskonna tõhusaks. Viiest olulisest tegurist oli tähtsuse järjekorras esimene psühholoogiline turvalisus. Uurijate järeldus oli, et palju vähem loeb see, kes meeskonnas on: staaž, meeskonna suurus ega üksikute liikmete tulemused ei olnud tõhususega olulises seoses.

Psühholoogiline turvalisus ei tähenda madalaid standardeid ega seda, et kõik on alati mugav. See tähendab, et inimene julgeb öelda tõtt, tunnistada viga, küsida abi ja esitada pooliku idee ilma alanduse või kättemaksu hirmuta.

Vastutus nõuab just seda. Kes otsustab ise, võib eksida. Kui eksimuse järel tuleb süüdlaste otsimine, õpib meeskond kiiresti, et kõige turvalisem on lasta juhil otsustada. Juhi kinnitus muutub kindlustuspoliisiks ja postkast täitub kirjadega, mis algavad sõnadega „Kas sa saaksid vaadata…“.

Tasuta videoseeria juhile: „Täpse juhtimise tugevad tulemused“

Kolmeosaline videoseeria ettevõtjatele, tipp- ja keskjuhtidele. Muu hulgas sellest, miks juhtimine ei toimi ja kuidas seda muuta ning miks kogenud ja oskustega inimesed oma ülesannetega hakkama ei saa. Täida ankeet ja saadame ligipääsu sinu e-postile.

Soovin vaadata

Viis tingimust, mille juures vastutus tekib

Vastutust ei saa kontrolliga lõputult välja pressida. Selle tekkimise tõenäosust suurendavad minu kogemuses viis tingimust: selgus, kompetentsus, usaldus, autonoomia ja tähendus. Töötajate motivatsiooni vaatest kirjutasin neist artiklis Miks töötajad ei motiveeri ennast ise, kuigi palk on korras. Meeskonna juures näevad need välja nii.

1. Selgus. Kas meeskond teab, milline on hea tulemus ja miks see on oluline? Martine Haas ja Mark Mortensen kirjutavad Harvard Business Review’s organisatsioonikäitumise uurija Richard Hackmani töödele toetudes, et hea meeskonna alus on suund, mis annab energiat, orienteerib ja kaasab. Kui suund on segane, on iga otsus riskantne, sest keegi ei tea, mille järgi seda hiljem hinnatakse.
2. Kompetentsus. Kas inimestel on oskused, mida otsus nõuab? Vastutuse andmine inimesele, kellel neid oskusi pole, tähendab tema üksi jätmist. Siis on juhi töö kõigepealt õpetada ja alles seejärel otsustusõigus üle anda.
3. Usaldus. Kas juht usaldab meeskonda ja kas liikmed saavad üksteisele loota? Google’i uuringus oli teisel kohal töökindlus: meeskonnaliikmed teevad kvaliteetse töö õigeks ajaks valmis. Vastutus kasvab seal, kus teised ei pea sinu järel koristama.
4. Autonoomia. Milliseid otsuseid tohib meeskond teha ilma kinnituseta? Kui see pole kokku lepitud, eeldavad inimesed sageli, et mitte ühtegi. Selge piir aitab: näiteks võib teenindusmeeskond lahendada kliendi kaebuse ise kuni kokkulepitud summani ning pöördub juhi poole alles siis, kui juhtum on sellest suurem.
5. Tähendus. Kas inimesed näevad, mida nende töö kellegi jaoks muudab? Google’i uuringus olid nii tähendus kui ka tunne, et sinu tööl on mõju, eraldi tegurid.

Kui mõni neist puudub, tasub sealt alustada. Motivatsioonikõne puuduvat tingimust ei asenda.

Vastutus, mida ei pea välja pressima

„Tuleviku juhtide meistriklass“ on kahepäevane praktiline koolitus juhtidele, kes tahavad, et meeskond võtaks vastutust ka siis, kui juht ei vaata. Saadaval avaliku koolitusena ja sisekoolitusena kogu juhtkonnale.

Tutvu koolitusega siin või jätka artikli lugemist allpool.

Isejuhtiv meeskond vajab ka juhti

Isejuhtivast meeskonnast räägitakse vahel nii, nagu juhti poleks enam vaja. Tegelikult muutub juhi roll. Ta ei kinnita enam iga otsust, aga hoiab suunda, kaitseb tingimusi ja aitab inimestel kasvada. Ta on rohkem treener kui kontrollija.

Meeskond loeb juhi tegelikku hoiakut sellest, mis juhtub pärast otsust, mitte sellest, mida juht otsustamise kohta ütleb. Üks levinud lõks on see, et juht annab vastutuse üle sõnades, aga võtab selle tagasi tegudes. Ta ütleb „otsustage ise“ ja parandab siis otsuse pärast koosolekut ära. Meeskond ei pahanda, vaid õpib lihtsalt, et järgmisel korral tasub enne juhilt küsida.

Kui otsus tundub sulle vale, ütle seda enne, kui see on tehtud, või räägi pärast meeskonnaga avalikult, mida järgmisel korral teisiti teha. Vaikne parandamine maksab hiljem palju, sest see õpetab, et otsustusõigus oli ainult näiline.

Ka juhi enda hirm kandub meeskonda. Kui juht kardab vigu, kontrollib ta rohkem ja meeskond õpib sedasama hirmu. Selle kohta, kuidas juhi sõnum ja toon mõjuvad inimestele, kes on stressile tundlikumad, kirjutasin artiklis Kuidas üks lause võib tappa vastutuse enne, kui töö algab. Keskastmejuhi puhul on see eriti tundlik, sest tema peab andma meeskonnale vabadust ka siis, kui ülevalt tuleb survet.

Kuidas anda otsustusõigus meeskonnale üle

1. Kirjuta üles kolm otsust, mida sa praegu kinnitad, kuigi meeskond võiks need ise teha. Anna neist üks juba sel nädalal üle.
2. Lepi kokku otsustusruum. Millised otsused teeb meeskond ise, millised teete koos ja millised jäävad juhile. Kirjutage see üles.
3. Kui otsus läheb valesti, ära võta otsustusõigust tagasi. Vaadake koos, mida järgmisel korral teisiti teha, ja jäta otsus ka järgmisel korral meeskonnale.
4. Ära päästa liiga vara. Kui keegi toob sulle probleemi, küsi enne vastamist: „Mida sa ise teeksid?“
5. Lõpeta koosolek nimedega. Mitte „kas keegi saaks…“, vaid „kes võtab selle ja millal vaatame üle?“
6. Märka, kui meeskond lahendab midagi ise. Ütle seda välja. Nii saab meeskond teada, et iseseisvat otsust tõesti oodatakse.

Kui tahad selle läbi teha kogu meeskonnaga, sobib selleks meeskonnakoolitus „Julgelt homsesse“. See keskendub sellele, kuidas meeskond suudab pinge, muutuste ja ebakindluse keskel selgelt mõelda, vastutust võtta ja koostööd teha.

Mõtle tagasi sellele puhkuselt naasmise hetkele. Enne järgmist pikemat eemalolekut tasub endalt küsida: kui ma homme kaheks nädalaks ära läheksin, mis meie meeskonnas seisma jääks? Ja kas see jääks seisma sellepärast, et inimesed ei oska, või sellepärast, et nad ei julge?

Kingitus: raamat ja audioraamat „Ratsionaalne emotsionaalsus“

Raamat sellest, kuidas luua organisatsioon, mis hoiab oma inimesi, vaimustab kliente ja teenib kasumit. Sisesta oma e-post ja saad raamatu ning audioraamatu kingituseks.

Soovin raamatut

Allikad

• Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999
• Google re:Work: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Martine Haas ja Mark Mortensen: The Secrets of Great Teamwork, Harvard Business Review, juuni 2016