Meeskonnakoolitus: surm, maksud ja muutumine

Benjamin Franklin on öelnud, et siin ilmas ei ole midagi kindlat, välja arvatud surm ja maksud. Üks asi on siiski veel kindel – see, et kõik muutub. Käesolev artikkel on Elisa TechDay esinemise transkriptsioon, mis aitab mõista, kuidas kvaliteetsed meeskonnakoolitused loovad inimestes oskuse muutuva maailmaga kohaneda.

Artikli juhtmõtted

  • Miks ütleb ratsionaalne ja tark inimene asju, mida ta ei mõtle?
  • Ettevõte saab olla ühiskonna edendamise instrument ja inimarengu kiirendi
  • Töö inimestega ei ole tänase juhi soft skill, vaid juhi tegelik hard skill
Enam kui äri | TechDay konverents

See, et kõik kogu aeg muutub, ei ole iseenesest midagi uut, muutumine on aegade algusest saadik olnud elu lahutamatu osa. Uus on aga see, et muutused on tänapäeval läinud järjest kiiremaks ja intensiivsemaks. Mitte kunagi varem ajaloos pole olnud aegu, kus nii palju muutub iga päev tehnoloogias, väärtustes, inimestes, organisatsioonikäitumises, majanduses, maailmas, teaduses – igal pool. 

Paarkümmend aastat tagasi ei olnud enamikul inimestel mobiiltelefoni, puudusid arvuti ja e-mail, sotsiaalmeedia, Netflix, Spotify ja GPS telefonil – asjad, mis täna tunduvad meile nii normaalsed. Minnes ajas veel kaugemale, näiteks 150 aastat tagasi. Polnud autot, polnud mootorratast, oli ainult kabjaklõbin. Puudusid bensiinijaamad, puudus sellisel kujul plastik, puudus instant kohv, teekotikesed, kõik elektriga seotud seadmed – röster, külmkapp… Kusjuures veel aastal 1960 olid paljud maamajapidamised Eestis ilma elektrita. Ja kui minna siit veel 1000 aastat tagasi, siis oli maailm täiesti teistsugune.

See, et muutused on läinud järjest kiiremaks ja intensiivsemaks, on loonud paratamatult olukorra, kus nii mina kui ka väga paljud ettevõtted ja ettevõtjad vaatavad raskematel hetkedel hirmuga, kuidas mingi valdkond, mis on olnud viimased 100 aastat suures plaanis muutumatu (näiteks taksondus), kuidas üks uus innovatsioon – Uber – võib muuta valdkonna põhimõtteliselt aastaga jäädavalt ja täielikult igaveseks. Globaliseerumine ühelt poolt ja tehnoloogia areng teiselt poolt panevad ettevõtjad silmitsi väga selge väljakutsega: kas kohaneda sellise tempoga või kaduda. See ei puuduta ainult transporti, vaid paljusid valdkondi nagu majutus (Airbnb), kindlustus, meelelahutus jne.

Kuna muutused, mis taustal toimuvad, on päris radikaalsed ja mõjutavad ka töökohti, tekitab see inimestel muret, et äkki neid järsku enam ei vajatagi. Lisaks põhjustavad kiired ja intensiivsed muutused tehnoloogias seda, et kui inimene on põhjalik ja tahab teha tööd kvaliteetselt, siis ta kannatab sisemuses, sest süvenemise asemel on vaja õppida selgeks aina uusi tehnoloogiaid. Tekib paisu taha kogunenud tunne, et nii palju on teha, aga kõike ei jõua.

Hirmu vangla

Muutuste kiirus ei pane pinge alla mitte ainult organisatsioone – kuna sellist asja nagu organisatsioon ei ole olemas, vaid on grupp inimesi, kes moodustavad organisatsiooni – ennekõike paneb see kiirus ja vajadus kohaneda pinge alla inimese, kes organisatsioonis töötab. Ehk kuidas ma otsuseid vastu võtan? Kui on nii kiire, siis paratamatult tekib ärevus, aga ma pean samal ajal tegema väga tähtsaid otsuseid. Mille pealt ma siis otsustan, kui minult oodatakse kiiret otsust, kuid enamik meist on kogenud, et hea otsus nõuab enamasti pisut aega, et tutvuda erinevate muutujatega ja asi rahulikult läbi mõelda. 

Eriti introverdil, kes meist vähemalt pooled siin Eestis on, on tähtis võtta aeg, et kaaluda erinevaid variante. Nüüd aga on vaja otsustada senisest kiiremini, mis tähendab, et sa pead tegema otsuse natuke võib-olla viisil, mis ei ole sulle omane, ehk tuleb otsustada kõhutunde pealt või siis jääda lootma mingile mõttele, millele keegi teine sinu ettevõttes või organisatsioonis tuli. Oma otsuse eest tuleb vastutada, aga väga ebameeldiv on vastutada niisuguste otsuste eest, mida ei ole saanud põhjalikult kaaluda. 

Siis tekib kahtepidi hirm. Üks hirm on see, et äkki ma teen halva otsuse, ja teine on hirm, et kui ma tegingi halva otsuse ja kuna mitte kõik organisatsioonid ei soodusta vigade tegemist protsessis, siis võib siin juures olla ka hirm oma tuleviku pärast. Mis saab edasi? Kas mind respekteeritakse pärast seda, kui ma võtan nii-öelda kaalutlemata riske?

Võitle või põgene

Uurides inimese aju toimimist, saab väita, et pinge väliskeskkonnas ja samal ajal pinge meie enda sees viivad aju sellisele režiimile, mida hästi lihtsustatult öeldes võib nimetada võitle-või-põgene režiimiks. See on ürgne osa meie ajust, mida me jagame ussi ja sisalikuga ning iga teise imetajaga, kes peale ussi ja sisalikku siia maailma tulid. Kui see võitle-või-põgene režiim meie sees käivitub, siis juhtub üks huvitav asi. Nimelt see, mis teeb meist inimesed, meie mõtlev aju ehk otsmikusagar – see lülitatakse välja. Igaüks meist on kindlasti kogenud konfliktiolukordi, vaielnud kellegagi, öelnud halvasti – ja võib-olla pidanud hiljem, kui kired on maha rahunenud, vabandust paluma ja siiralt tunnistama: “Tead, päriselt ma nii ei mõelnud.” 

Tekib küsimus, kuidas saab ratsionaalne tark inimene öelda asju, mida ta ei mõtle? 

Vastus ongi siin, et kui aju lülitub võitle-või-põgene režiimile, siis sellel ajal ei ole aju jaoks prioriteet mõtlemine. Kui sa astud autoteele ja kuuled signaali, siis keha reageerib automaatselt, ilma et inimene jõuaks ühegi mõtte mõelda. Niisuguses situatsioonis on see režiim väga vajalik. Aga kui kiirus pressib peale, võib-olla käiakse juba närvilise näoga ümber sinu, korraga tuleb kolossaalsel hulgal e-maile, millele vastaminegi käib üle jõu, süvenemisest rääkimata – siis võib hõlpsasti juhtuda, et hakkadki ütlema asju, mida ei mõelnud, kaotad igasuguse võime analüüsida erinevaid stsenaariume, kaotad justkui ka võime otsustada, pikaaegsete plaanide tegemisest ja muust rääkimata. Suure stressi all keskendub aju ellujäämisele siin ja praegu ning lükkab muu perifeeriasse. 

Abi küsimise kunst

Teine väljakutse minu jaoks on see, et sellises kiirelt muutuvas ja tohutu informatsioonihulgaga maailmas oleme me spetsialistid ning ei oma täit informatsiooni interdistsiplinaarsetes olukordades. Et võtta vastu otsuseid, mis põhineksid laiemal teadmisel ja infol, peame tegema teistega koostööd. 

Töötades organisatsioonidega Eestis, näen, kui suureks väljakutseks on teistelt abi küsimine. Väga paljude inimeste jaoks võrdub abi küsimine nõrkuse ja ebakompetentsusega. Juht võib sellises olukorras valida autoritaarse juhtimisstiili. Inimene, kes kardab oma töökoha pärast, võib hakata tegelema projektiga, milleks tal tegelikult kompetents puudub. Osad inimesed teevad näo, et neil on kiire, kuid tegelikkuses pole neil tööülesande tegemiseks piisavalt infot ja lõpuks põhjustavad paratamatult kliendile kahju. Kandes sotsiaalset maski ja soovides näida alati tark ja kompetentne, võtavad inimesed vastu otsuseid, valdamata selleks vajalikku infot. Nii tekivadki olukorrad, kus otsused, mida ettevõttes vastu võetakse, on ühtepidi lühiajalised, teistpidi poolikud ja kolmanda variandina võivad olla suisa valed. 

Tagasi tulevikku 

Kui läheme siit muutuste mõtetega natuke edasi ja küsime, milline on maailm aastal 2040 või 2060, siis vastuseks on, et me ei tea, ja see suurendab ebakindlust veelgi. Osaledes näiteks konverentsil, kus tulevikku arutatakse, on korraks võimalik see teadmatus justkui ära maskeerida – tekib petlik tunne, et mingi kindlus tuleviku suhtes siiski nagu oleks. Sellel momendil võivad saabuvad muutused olla isegi innustavad, põnevad ja stimuleerivad. Taas argipäeva naastes võivad aga ühes normaalses tavalises inimeses tekkida paljud küsimused, millele pole kerge vastust leida. Aga mis saab minust? Mis saab minu perest, lastest, pensionist? Mis saab mulle kallist elustandardist ja elustiilist, mille nimel ma olen töötanud ja vaeva näinud ja mis mulle väga meeldib? Kuidas ma hakkama saan? 

Kujutame ette inimest, kes muretseb oma rahalise olukorra pärast, kel on probleemid oma lähisuhtes või tõsine probleem tervisega ning kellele öeldakse töö juures, et alustame väljakutsega, kus kõik töötajad kuu aega iga päev kõnnivad kümme tuhat sammu! Ei ole väga tõenäoline, et see muudab selle inimese elu kuidagi paremaks, pigem teeb võib-olla kõik veelgi keerulisemaks. 

Ja kui lisada siia potti veel e-mailinduse, mis tundub modernse Techi järgi justkui superlahendus, siis koolitajana ma näen, et see on ühtepidi tore, aga teistpidi õudne. Mäletan, kui mu ema kunagi rääkis, et kümme aastat tagasi (2009) eeldati, et töö e-mailile tuleks vastata umbes viie kuni seitsme päeva jooksul. Täna näen meeskonnakoolituste ajal puhkamiseks mõeldud pausidel, kuidas inimesed ei puhka, vaid vastavad e-mailidele. Mis puhkepausidest rääkida – inimesed vastavad meilidele ka puhkepäevadel ja nädalavahetustel! 

Kas inimestel on igav või tunnevad nad hirmu töökoha pärast, survet kõigile kirjadele kohe ja kiiresti vastata? Kas kusagil kuklas on nii suur eksistentsi lõppemise tunne, et on vaja vastata kohe, sest see tundub nagu strateegia, et kohaneda ja ajaga kaasas käia? Tempo kasvades, kui kirju tuleb järjest juurde ja need saabuvad mitte ainult meilboksi, vaid juba ka messengeri, siis… Siis ühel hetkel ei ole see enam jätkusuutlik.  

Selline tempo, tunne, et ma pean kogu aeg saadaval olema, teeb paratamatult inimese haavatavaks – sest meil kõigil on piir. On see mentaalne piir, on see emotsionaalne piir, on see füsioloogiline piir, aga üks on kindel: piir on olemas. 

Käia tööl, et käia tööl?

Gallupi viimane uuring näitas, et üks stressis töötaja võtab aastas keskmiselt 15 tööpäeva rohkem puhkust haiguse tõttu, kui mittestressis töötaja. Kui siia teine statistika juurde panna, ka Gallupi oma, Eesti tööjõu kohta, siis ainult 20% Eesti tööjõust on oma töösse pühendunud, mis tähendab, et need on inimesed, kes käivad tööl ja tahavad seal tööl käia. Ülejäänud 80% käivad tööl olude sunnil. 

Lisauuringutest tuleb välja, et kui nad käivad  tööl vaid selleks, et raha teenida, on seal oluliselt suurem tõenäosus, et nad ei puhka nädalavahetustel välja, et neil on unega probleemid, et nad naeratavad vähem, et nad kogevad vähem rõõmu ning neil on suurem tõenäosus konfliktidele peres ehk kokkuvõttes: oluliselt suurem tõenäosus kogeda stressi. Ja kui me kujutame ette ühte Eesti organisatsiooni, kus töötab sada inimest ja nendest üldistatult 80% kogeb stressi ja nad võtavad keskmiselt 15 haiguspäeva rohkem aastas kui 20% mittestressis töötajat, siis see tähendaks tööandja jaoks 1300 kaotatud tööpäeva aastas. See on ligi 10 400 tundi kaotatud produktiivsuse aega. 

Seega stress on igal juhul ohtlik. Mitte ainult selle otsene mõju töötaja tervisele või terviseriketest tekkinud rahalised kulud, vaid stressis aju, nagu me juba alustasime, lülitab välja otsmikusagara, mille tulemusel kaob selge mõtlemine ja see omakorda põhjustab vigu otsustes. Ja veelgi enam, otsmikusagaraga käib kokku üks meie inimeseks olemise ilus omadus – empaatiavõime. 

Tänaseks on avastatud, et meeskondlike spordialade puhul nagu jalgpall, jäähoki ja korvpall, on mindfulness ja erinevad meditatiivsed tehnikad, mida õpetatakse tippspordis, olulised. Kui sportlane läheb võitle-või-põgene režiimi, siis ta kaotab ära tervikpildi, muutub individualistiks ja ei näe, kellele väljakul palli sööta. Ja kuna me kõik oleme, kui me töötame kellegagi koos, justkui spordimeeskond ja kui me läheme stressi tõttu individualistiks ning muutume kärsituks, nii et kui kolleeg tahab meilt midagi küsida, võib vastus olla kehakeele tasandil selline, et abiküsija tunneb, et ta segab ja häirib meid. Aga kui inimesed tunnevad, et nad segavad mind, siis aja jooksul tekib neil väiksem tõenäosus tulla minult üldse midagi küsima. 

See loob aga olukorra, kus ettevõtte kultuur, millega on palju vaeva nähtud, muutub nõrgemaks ning, mis veelgi hullem, info ei liigu. 

Kuidas näha sümptomi taga põhjust

Aga äkki ei ole küsimus mitte muutustes, mis maailmas toimuvad: üldise tempo ebanormaalses kiirenemises; äkki on oht hoopis selles, et me proovime nende muudatustega kohaneda ja selle kõigega kuidagi sobituda. Mõistmata, et kui me proovime selle välise muutumisega sammu pidada, siis tegeleme natuke vale asjaga – sest äkki see muudatuste hulk maailmas on nagu jäämäe tipp, mida on veepinnalt näha. 

Võib-olla nagu inimene, kes on füüsiliselt haige, näiteks tal valutab pidevalt pea või on seedimisprobleemid või seljavalud –  asjad, mida ilmselt kõik inimesed on kogenud. Ja kui siis inimene läheks arsti juurde ja arst hakkaks tegelema ainult sümptomitega nagu seljavalu või seedehäired, siis ühtepidi on ju tore, kui inimene saab abi, aga teistpidi – kas see oleks ikka väga hea arst? Ilmselt me sooviksime, et arst läheks lisaks sümptomitele ka algpõhjuse juurde. Äkki on füüsiliste vaevuste taga mõni toidutalumatus? Äkki hoopis mingi viirus või mõni lahendamata trauma või emotsionaalne kriis, mida oled parajasti läbi elamas? 

Kui niimoodi vaadata, siis natuke tundubki kõrvalt, et maailm on pisut haige ja ka organisatsioonid on ühtepidi haiged. See ei ole ilmselt kellelegi uudis, siin on numbrid ja statistika taga. 

Mind huvitab alati, mis on haiguse taga. Antud juhul on väga suur tõenäosus, et sihukese ühtepidi ökoloogilise, teistpidi ökonoomilise ja kolmandat pidi sotsioloogilise kriisi taga võib olla inimeste psühholoogiline kriis. See on pannud mind iseendalt küsima, mis toimub meie psüühikas kollektiivselt, et me suudame maailmas luua ühtepidi jätkuvat arengut, aga teistpidi loome nii palju valu ja kannatust inimestele ja sellele kohale, kus me elame. 

Kõik saab alguse sinust!

Vaadates ajaloos tagasi, siis tundub, et igasugune muutus on alati alguse saanud indiviidist. Kas on see olnud mingi poliitiline liikumine, mille algatajaks Gandhi või Mandela. Või on see olnud ajakirjanik, kes on indiviidina paljastanud mingisuguse tõe. Või teadlane, kes on toonud läbi mingisuguse uue perspektiivi. Või ärijuht, kes on indiviidina võtnud kasutusele mõne uue juhtimismetoodika. Või on see olnud õpetaja, kes on neid indiviidina kusagil teekonnal inspireerinud. Kõik head muutused saavad alguse indiviidist – sinust. 

Kui ma olen viimased kuusteist aastat, otsides iseendale mentorit, uurinud indiviide, kellest saavad alguse muutused, siis üks asi, mis neid teistest inimestest eristab, on tugeva sisemine stabiilsuse olemasolu. See, kuidas nad lähevad muutustele vastu sisemise tugeva keskmega. 

Muutused, mille keskel me kõik oleme, on natuke nagu purjekaga olemine keset tormi: tuul proovib meid purjest tõmmata pikali, aga kui me tuulega koostööd ei tee, siis läheb laev lihtsalt lainetes kaduma. Ja kapten sellises olukorras vajab tugevat teadmistepagasit teoorias kui ka reaalseid oskuseid ja praktilist kogemust, kuidas merel toime tulla. 

Kui päriselt selline olukord käes on, siis ma olen veendunud, et me kõik sooviksime olla laevas kapteniga, kes lisaks teadmistele ja kogemustele oleks ka rahus ja selguses, et tema aju töötaks ja ta ei töötaks võitle-või-põgene režiimil, vaid suudaks säilitada kainuse.

Intuitiivsel tasandil suudab iga inimene hinnata väärtust nimega sisemine stabiilsus.

Me teame, et kui inimene on sisemiselt rahulik, loob see ka teda ümbritsevates turvalise tunde. Tunde, et see inimene ei ole reaktiivne, ta teab, mida ta teeb, ta teab, millal kiirendada, millal aeglustada. Sisemise stabiilsuse kultiveerimine võibki olla selles ajas, muutustega toimetulekus, ülioluline.

On huvitav mõelda tagasi ajaloole. Kuni 20. sajandini olid liidri tunnused väga selgelt rahu ning kaalutletud aeglane tegutsemine. Karakteri areng, moraalitunnetus oli kõige alus. Kui me võrdleme seda tänaste liidritega, kes võrdlevad ennast üksteisega läbi selle, kellel on rohkem kiire, kes uhkustavad selle üle, kui läbipõlemise äärel nad on, kui raske neil on, kui stressis nad on … 

See on sotsiaalselt muutunud justkui märgiks, et järelikult on tegemist tegijaga – järelikult teed sa midagi olulist, kui sul on nii raske ja sa sööd antidepressante. 

Teine omadus, mida on vaja muutustega kohanemiseks iseendas kultiveerida, on avatus. Kui ma jälgin neid indiviide, kes ükskõik mis sektoris täna maailmas mõjutavad muutusi ja inimesi enda ümber, sisestades nendesse julgust, siis nad on avatud meelega. See, et me oleksime avatud, on jälle omakorda raske, sest see eeldab seda, et me peame ümber vaatama kõik oma senised mõtteviisid, stereotüübid ja ideed sellest, mis üldse on okei. 

Et kui ma olen näiteks gei-vihkaja või mulle meeldivad mingisugused neegrinaljad vms, siis kui ma nende üle naeran, on võib-olla veel okei, aga kui ma nende järgi ka elan ja oma valikuid teen, siis tegelikult ma piiran oma potentsiaali teha koostööd turuga, mis on muutumises. 

Sest kui mul on turu osas hinnang, et vot see asi on vale ja see asi mulle ei meeldi, siis mul on lihtsalt hinnang, turg elab oma elu ja ma ei saa turuga koostööd teha. Seega selline suur avatus ja paindlikkus, erinevate perspektiivide sissevõtmine on paratamatu. 

Sisemine paindlikkus ei ole kuidagi vastuolus sisemise stabiilsusega, vaid need kaks kvaliteeti täiendavad üksteist. Vastupidiselt – kui meil ei ole sisemist stabiilsust, kaotame ka sisemise paindlikkuse, sest hoiame kinni turvalisest ja tuttavast, et saada oma sisemise turvatunde puudumise jaoks kompensatsiooni.

Leia edu võti õigest mentaliteedist

Meeskonnakoolitus “Positiivsuse dividendid” on aidanud paljudel ettevõtetel ja tiimidel saavutada silmnähtavalt paremad tulemused ja suurema heaolu.

TUTVU KOOLITUSEGA või jätka artikli lugemist allpool
Postitants meestele? Miks ka mitte!

Näiteks ma ei kujuta ette, kui paljud meestest, kes seda artiklit loevad, on avatud ideele, et kümne aasta pärast on üks populaarsemaid meeste spordialasid, mille järgi meest hinnatakse, postitants. Ma arvan, et paljud teist arvavad, et no camoon

Ma võiks aga kihla vedada, et kümne aasta pärast on postitants meestel olümpiaala. 

Kui meeste postitantsu YouTubeʼist vaadata, on näha, et see on palju jõudu nõudev eriala ja tohutult keeruline akrobaatiliselt, palju keerulisem kui rööbaspuud – sest sul on ainult vertikaalne telg. Kui ma sellist asja oma peas aga naeruvääristan, siis näiteks, kui ma olen tootmisettevõtja või turundaja, siis praegu teadvustades, et selline liikumine kogub hetkel iga kuuga ülemaailmselt tohutult hoogu, jätan ma võib-olla kasutamata võimaluse toota mingisuguseid riideid, meediat, mingit lifestyleʼi, mis selle uue liikumisega kaasas käib. Ja võib-olla jätan sellega kasutamata võimaluse olla kümne aasta pärast multimiljonär, kuna mul oli nutti minna õigel hetkel muutustega kaasa. 

Mida on vaja, et see kohanemine ja sisemine stabiilsus saaks tekkida? Ma arvan, et selle kõige alus on see, et mul on tugev arusaamine iseendast: miks ma olen selline, kuhu ma kaotan oma stabiilsuse, kuidas ma lähen võitle-või-põgene režiimi ja millal mul tuleb maailma osas block ette. Ja mida siis teha? 

Neile küsimustele proovib läänemaailm anda ka vastuseid, kuid me oleme alles noored inimest mõista proovivate ja lahti seletavate vastuste osas. Mõelda vaid, et ainult 70 aastat tagasi puudus selline teadus nagu juhtimisteooria. Teise maailmasõja lõpul oli endiselt veendumus, et juhi tunnused on järgmised: juht on mees, tal on lai lõualuu ning laiad õlad. Aga kui vaadata statistikat ja ajalugu, siis tuleb välja, et need omadused sulle juhina midagi juurde ei anna.

Kui Harvard ja Yale hakkasid omal ajal seda teemat uurima, siis kõigepealt hakati vaatama sõjaväge, sest seal oli olemas süsteem. Ja siis hakati sõjaväest kopeerima värskelt sündinud juhtimisteooriasse selliseid asju nagu struktuur, eelarvestamine, pikaaegne planeerimine, aja ja ressursi optimeerimine, efektiivne tootmine, tootmistsükli aeglustamine. Need, mida kutsutakse täna tugevateks juhtimisoskusteks ehk juhtimise hard skills

Aegamööda lisandusid motivatsioon, kommunikatsioon, delegeerimine, empaatiline kuulamine ja kaasamine, ehk nagu mõni naljatamisi nimetab: juhi soft skills

Ja nüüd me oleme täna jõudnud hetke, kus on veel üks skills set, mis on tohutult vajalik, sest organisatsioonid on muutunud oluliselt flat-imaks ehk horisontaalsemaks. Juhtide ja alluvate vahe on läinud peaaegu olematuks ja see on kaasa toonud enesejuhtimise nähtuse, sest nüüd igaüks justkui juhib mingit protsessi selles maatriksis ja kõik peavad seal sees ka veel ennast juhtima. See tähendab, et on vaja mõista oma stressi, suhteid, tervist, mõista oma võimet ning võimetust kuulata. 

Meeskonnakoolituse risk ja potentsiaal

See paneb selle tänase juhi siis, kes juhib sellist lamedat organisatsiooni, silmitsi tõsise väljakutsega. Ühtepidi pead sa endiselt juhtima neid protsesse ja seda kogu muutust, mis maailmas toimub. Teistpidi pead sa juhtima neid inimesi, kes tihti ei tea, mida nad tahavad, aga üks, mida nad kindlasti tahavad, on tunnustus ja see, et neil oleks äge töö. Ja kui vaadata, et aastaks 2025 on 75% tööjõust nende sünniaasta järgi nii-öelda Y-generatsioon, kellest uuringute järgi kuus inimest kümnest hoiab praegu, kuigi ta on kuskil organisatsioonis tööl, oma CV-d ka mõnes tööotsingu portaalis -– ehk juht me peab suutma seda tööjõudu veel ka hoidma. 

See paneb juhi silmitsi huvitava väljakutsega. Samal ajal, kui ma pean aitama organisatsioonil saavutada edu, pean ma aitama ka oma inimestel saavutada edu ja pean aitama neil inimestel veel ennast ka juhtida. Aga aidata inimestel ennast juhtida saab ainult ühtepidi -– läbi eeskuju. See tähendab, et ma pean oskama juhtida ennast. 

Aga kuidas ma oskan ennast juhtida? Koolis seda ei õpetatud. Kolleegid ei tea. Ja siis me jõuamegi ringiga minu erialani ja tuleb vastus, et okei, kuulame podcastʼe, loeme raamatuid. Eneseabitööstus ja psühholoogiatööstus on järjest kasvamas, saadame inimesed koolitusele. 

Aga siin on üks raskuskese, mis nõuab tohutult julgust praegusel ajal, sest ma arvan, et koolitused on nagu must auk – sa paned sinna raha ja sa ei tea, mis sai, mitte mingisugust tagasisidet ei tule. Kui paned sama raha veebiarendusse, siis sa saad veebi. Kui Spaned selle tootedisaini,  saad mingisuguse toote. Aga kui sa panustad inimese arengusse, siis sa ei saa kuidagi mõõta, kas inimene on muutunud või ei ole.

Sest inimest ongi keeruline muuta. Sa ei tea, kas ta on pärast meeskonnakoolitust stressitaluvam, kas on ta rohkem avatum teisi kuulama, kas ta suudab hoida muutustega toimetulemiseks vajalikku keset või kas tal on tekkinud avatus postitantsule. Sa ei tea. 

Aga muud valikut ka ei ole. Sest kuidas inimene muidu muutub, kui mitte keskkonnas, kus ta on sunnitud endasse vaatama ja katsetama tööriistu, kuidas füüsiline keha, mõistus ja emotsioonid tervikuna koos töötavad. Igas inimeses on need bugid, mis tulid emalt ja isalt ja taustsüsteemilt, kus me oleme kasvanud. Mentaalsed viirused, mida me iga päev korjame. Nendega tuleb samamoodi tegeleda nagu viirustega arvutis. 

Kuna inimese arengut on keeruline mõõta ja inimese muutust on tihti raske kõrvalt hoomata, aga samas on see kõik organisatsiooni tervise seisukohast nii olulise tähtsusega, siis ma arvan, et ümber tuleks vaadata ka juhtimise sõnavara. 

Inimene ja töö inimesega töö on täna mitte enam juhi soft skills, vaid see juhi tegelik hard skill.

Inimaudit: kas organisatsioon saab olla lahendus?

Kuna muutused ja inimeste valu saavad alguse inimestest ning organisatsioonid panustavad päris palju üle maailma nii-öelda inimelu ja maailma kahjustamisse, siis siin on minu meelest ilus küsida: kas saaks teisiti? Kas organisatsioon ei saaks olla lahendus? 

Teadusmaailmas on väga selgelt tekkimas arusaam, et maailma aluseks ei ole mateeria, vaid energia, ja arstiteaduse paradigma on aeglaselt, aga kindlalt liikumas suunas, et point ei ole ravi, vaid ennetus. On ilus näha, et ka järjest rohkem ettevõtjaid on hakanud mõistma, et kuna ettevõte koondab endasse hulka inimesi, kelle arengusse ta saab panustada, ja kui inimesed arenevad, siis areneb nende mõtlemine ning teguviis, selle kaudu ka looming, mida nad maailma loovad. Seetõttu saab ettevõte olla kiirendi inimeste arengule – ja väga suurele hulgale inimestele korraga. 

Seega ühtepidi selles uues paradigmas ei ole ettevõtte point ainult kasum, vaid kasum on vahend, millega saavutada midagi erakordset, mis on parem meile kõigile. 

Me seisame justkui uue juhtimisajastu lävepakul. Ja need pioneered, kes siit selle esimese julge sammu teevad ja juba on tegemas, nendega juhtub paraku mitu asja. Ühtepidi on iga uus algus lootusrikas ja põnev, aga teistpidi skeptikute poolt ka juba ette maha tallatud, naeruvääristatud – ja suur hulk meist kaob sellel teekonnal. Kuid ikkagi on tänase juhi peamine eesmärk leida lahendus ja visioon kõige muu seas selles muutuvas maailmas toime tulemiseks, et töötajatel oleks see sisemine stabiilsus ja avatus muutustele. Uus visioon inimeste arenguks. 

Minu siiras usk on, et täna oleme jõudnud kõik sinna olukorda, kus ettevõtte tervist ei saa hinnata ainult läbi finantsauditi. Selleks, et ettevõtte tervist tegelikult mõõta ja hinnata, on vajalik teha ka inimaudit. 

Kas leidsid artiklist väärtuslikku? Jaga seda!

Alar saab ka Sinu edusse panustada

Igas inimeses, töötajas, juhis ja ettevõttes on peidus potentsiaal, mis on veel realiseerimata.
Palun kirjuta, kus näed kasvu vajadust Sina ja Alar annab endast kõik, et soovitud areng ellu viia.

Enne, kui lahkud, saa tasuta raamat!

Liitu uudiskirjaga ja loe tasuta esimest osa raamatust, milles Alar tutvustab põhjalikult tulemuslikku uue ajastu juhtimist.

Pin It on Pinterest