Kliendi rahulolust üksi ei piisa | osa 4

 
alarojastu-blog-header-kliendi-rahulolu-4.jpg

Tegemist on neljanda artikliga seerias, mis käsitleb emotsionaalselt rahuloleva kliendi eeliseid võrreldes ratsionaalselt rahuloleva kliendiga.

Eelmises artiklis kirjutasin, et rahulolevad kliendid ei ole ettevõtete jaoks sugugi kasumlikumad kui rahulolematud kliendid ja ettevõtte suurim konkurentsieelis peitub oma klientide sügavaimate emotsionaalsete vajaduste rahuldamises.

Käesoleva Artikli juhtmõtted

  •  Kõige rohkem mõjutavad kliente eesliini töötajad.
  •  Selleks, et teenindada, peab personal ise olema pühendunud.
  •  Teenindus ja personal peab alluma ühele inimesele.

 

80% ettevõtetest kirjeldab end kui kõrgekvaliteedilise teenuse osutajat, kuid ainult 8% klientidest ütleb, et on saanud nendes ettevõtetes kõrgekvaliteedilist teenust 

67% organisatsioone väidab, et kliendikogemuse parandamine on nende kolme tähtsaima prioriteedi hulgas, kuid Gallupi uuringud näitavad, et see ei peegeldu nende tegudes. Näiteks võib ettevõte väita, et nad on täielikult kliendikogemusele orienteeritud, kuid ometi piirdub nende motivatsioonisüsteem vaid müügile rajatud boonustega. 

Kõige rohkem emotsioone tekitavad klientides ettevõtte töötajad, eriti eesliini töötajad kõnekeskustes, esindustes, kaupluste lettides, poodide kassades. Artikliseeria esimeses osas rääkisime, et kliendi emotsionaalne pühendumus on otseselt seotud sellega, kuivõrd pühendunud on ettevõttes töötav personal.

Aastal 2015 aastal oli Eesti teenindussektoris oma töösse emotsionaalselt pühendunud vaid 11% töötajatest

59% teenindajatest tegi ära absoluutse vajaliku miinimumi ja 30% teenindajatest töötas aktiivselt ettevõtte eesmärkidele vastu. Need numbrid peaksid juhtidele muret tekitama, sest enamik teenindajaid suhtleb kliendiga iga päev. Kui hotelli vastuvõtu töötaja on morn või abitu, on loogiline, et see mõjutab kliendi emotsionaalset sidet ettevõttega, eriti kui hotellikett reklaamib end mugavuse ja sõbralikkusega. 

Ühes Gallupi suurimaid kõnekeskuste operaatoreid puudutavas uuringus, milles osales enam kui 4600 kõnekeskuste töötajat, leiti, et hoolimata kõige moodsamast tehnoloogiast, juurutatud protsessidest ja süsteemidest, mida kõnekeskuse töötajad kasutasid, sõltus lõppkokkuvõttes kliendi kogemus ainult telefonile vastanud kõnekeskuse töötaja emotsioonidest. Selgus ka, et kõikide kõnekeskuste töötajate 10% paremik tagas keskmiselt suhte 6:1 positiivsete versus negatiivsete kliendikontaktide arvust. Teisisõnu, pärast kõnesid tehtud küsitlusest selgus, et seitsmest kõnest, millele kõnekeskuse töötaja vastas, andis kuus klienti positiivse tagasiside ja üks klient negatiivse tagasiside. Veelgi enam, eksisteeris väike osa operaatoreid, kes said positiivse hinnangu igale kõnele, millele nad vastasid. Seevastu tulemuste poolest madalaim 10% kõnekeskuste töötajaid sai tagasisidena 3:4 suhte, mis tähendab, et igale kolmele kliendile, kes hindasid selle operaatori kontakti positiivselt, eksisteeris neli klienti, kes pidasid kontakti negatiivseks. Kõige vähem pühendunud operaatorid suutsid negatiivselt puudutada kõiki kliente, kes nendega rääkima sattusid. 

Just sel põhjusel on kriitilise tähtsusega, et teenindusasutuste juhid mõõdaksid oma personali pühendumust ja looksid informeeritud tegevusplaani, mille tuginedes kliendisuhteid hoida. Kui juhid värbavad, positsioneerivad ja koolitavad töötajaid kliente positiivselt üllatama ja väärtustavad töötajaid, kes seda teevad, muutuvad kliendid ettevõttega emotsionaalselt seotuks juba ainuüksi sellest, et nad suhtlevad ettevõtte personaliga. 

Gallupi sõnul on tähtis, et juhid mõistaksid järgmist: kliendi ja sisekliendi kogemust ei saa juhtida kui eraldiseisvaid nähtuseid, sest nad on omavahel otseselt seotud. 

See, kuidas tunneb ennast siseklient, mõjutab otseselt seda, kuidas tunneb ennast klient.Enamik ettevõtteid ei oma veel struktuuri, kus kliendi ja sisekliendi juhtimine toimuks ühes osakonnas. Kuna sisekliendi rahulolu on otseselt seotud lõppkliendilt teenitavad tuluga, tuleb teenindaja/kliendi rahulolusid mõõta ja juhtida tervikuna. Kes vastutab teie ettevõttes kliendi rahulolu ja kes vastutab töötaja rahulolu eest? Gallup soovitab rangelt, et see vastutus kuuluks ühele inimesele. Sellest, kuidas sellist juhtimissüsteemi täpsemalt üles ehitada, kirjutab põhjalikult raamat Human Sigma: Managing the Employee-Customer Encounter, mida inglise keele valdamisel soovitan kõikidele, keda selles artiklis olevad mõtted inspireerinud on.

Kui Gallup on uurinud, millist mõju omab ettevõtte majandustulemustele see, kui ettevõte panustab võrdselt nii kliendi kui ka töötaja emotsionaalsesse pühendumusesse, siis tervik on suurem kui osade summa. Kui organisatsioon suudab edukalt muuta emotsionaalselt pühendunuks nii kliendid kui ka töötajad, kogeb ettevõte 240% tulemuste kasvu, võrreldes organisatsiooniga, kes ei tegele ei töötaja ega ka kliendi pühendumuse kasvatamisega. Ettevõtted, mis panustavad ainult klienti või ainult personali, võidavad küll lühikeses perspektiivis, kuid nad ei suuda tulemuste kasvu säilitada pikema aja vältel, sest see nõuab võrdset tööd nii kliendi kui ka töötaja emotsionaalse pühendumusega.

Kliendi pühendumus ei sõltu sugugi ainult eesliinist, tagatuba on võrdselt oluline.

Minu kogemus näitab, et see on aga miski, mida väga paljude ettevõtete tagatubades endiselt veel ei mõisteta. Kokad restoranides ei adu, et see, kui hoolivalt või hoolimatult nad teenindajatega suhtlevad, mõjutab seda, millise näo ja reipusega teenindajad köögist väljuvad ja kuidas kliendid neid ja nende tehtud lisamüügi soovitusi tajuvad. Tehnik ei mõista sagedasti, et tema sarkastiline ja ninatark suhtumine paneb telefonioperaatori kliendi silmis ebakompetentsesse positsiooni, mis omakorda tekitab kliendis kahtlust ettevõtte kompetentsuses. Kui panga klient vajab abi ebaõnnestunud tehingu probleemide selgitamisel, siis sõltub selle soovi realiseerumine väga paljude inimeste koostööst. Lisaks tellerile on protsessi kaasatud tehniline tugi, IT, raamatupidamine, kontori juhataja ja võimalik, et ka koristaja, kes sel päeval tööl on. Seetõttu tajub klient panga (ja ükskõik millise muu ettevõtte kvaliteeti) selle kaudu, kui hästi selle ettevõtte inimesed omavahel koostööd teevad. Ja siinkohas on eriliselt oluline juht kui meeskonna komplekteerija ja motiveerija.

Oleks loogiline, kuid sugugi mitte tavapärane, et kõik töötajad mõistavad, kuidas nende individuaalne panus on seotud ettevõtte missiooni ja eesmärkidega, sõltumata sellest, kas missiooniks on kasumi teenimine, omaniku tulu kasvatamine, doonorite leidmine mittetulundusliku tegevuse jätkamiseks või tervishoiu teenuse pakkumine abivajajatele.

Võib öelda, et tegelikult on iga ettevõte töötaja brändi mainet kujundav teenindaja. Ka raamatupidaja on teenindaja, kes teenindab kolleege. Mehaanik, kes jätab enda järelt salongi puhastamata, esindab ettevõtet täpselt nagu teenindaja, kes kliendile võtmed üle annab. Seda teevad kaupa vedavad autojuhid või ükskõik millisel positsioonil töötavad inimesed, kes sõidavad ettevõtte logodega autodes. Kui maineka online-kaubamaja Zappose autojuhilt, kelle töö on toimetada külalisi lennujaamast Zappose kontorisse või sõidutada Zappose töötajaid koju, küsiti, mis on tema töö, ütles ta: „Ma ei ole autojuht. Ma tegutsen äris, mille nurgakiviks on suhted ja rõõm. Minu olemasolu on väga oluline. Võib-olla kestab minu suhe inimesega vaid loetud minutid, kuid kui minu tegudest õhkub headust ja ma kuulan inimesi, siis võib see omada mõju sellele, milline suhe tekib inimesel meie ettevõttega, ning minutitest minuga võib saada alguse eluaegne koostöö ja sõprus.”

Mikrokontaktide abil kujuneb ettevõtte saatus ja tulevik: kas ettevõtte logoga auto annab teed, sõidab viisakalt või kiirendab närviliselt: kõik on alateadlikud sõnumid terve ettevõtte kohta. Just sel põhjusel on niivõrd tähtis kogu personalile ikka ja jälle meelde tuletada: iga kontakt mõjub kliendile kas negatiivselt või positiivselt, kuid mitte kunagi neutraalselt! Ja just sel põhjusel peab ettevõtte kõige suurem teenindaja olema ettevõtte juht ise.

Äris ei saa paluda, et töötajad käituksid juhi sõnade, mitte tegude järgi. Kõik, mida juht teeb ja tegemata jätab, on eeskuju ja sõnum kogu kollektiivile sellest, mis on aktsepteeritav ja mis mitte.

Väga head juhid oskavad aidata igal meeskonnaliikmel mõista, kuidas absoluutselt iga roll meeskonnas on otseselt seotud kliendiga. Iga otsene ja kaudne kontakt ettevõttega – väljastatav arve, interjöör, töötaja riietus, ukselink, tualettruum, kraanikauss, lõhn, heli, kiirus, ootejärjekord, kodulehe kujundus, toote materjal, põranda puhtus – omab potentsiaali muuta klienti ettevõtte suhtes rohkem või vähem pühendunuks. Juhid, kes seda mõistavad, panustavad pidevalt koolitustesse, mis suurendavad töötajate motiveeritust kliente emotsionaalselt puudutada ja võimendavad personali innovatsioonisuutlikkust ja produktiivsust. Nõnda tekivad organisatsioonid, mille töötajad ei piirdu kaheksatunniste tööpäevadega, vaid kannavad saadikutena oma vaimsuse ja mõttelaadi edasi ka vestlustesse sõprade, pere ja naabritega ning väljendavad oma tunnet ka sotsiaalmeedias.

Kokkuvõtteks

Oleme jõudnud selle artikliseeria lõppu. Nelja artikli eesmärk oli faktiliselt tõestada, et püsikliendis peitub äri pikaaegsuse võti. Püsikliendid kulutavad, külastavad ja soovitavad rohkem. Nad eiravad konkureerivaid pakkumisi ja üleostukatseid, reklaamivad ettevõtte brändi oma sotsiaalvõrgustikus ja andestavad üksikud möödapanekud teeninduses. 

Kuid oluline on vahet teha, kas püsiklient on ettevõtte kliendiks ratsionaalsetel või emotsionaalsetel põhjustel. Gallupi andmebaasile tuginedes ütlevad ligi pooled küsitletud klientidest, et nad on rahul küsitletava brändiga, kuid ainult 38% ütleb, et nad on brändi suhtes emotsionaalselt pühendunud. Kui emotsionaalselt pühendunud kliendid toodavad ettevõttele igas mõõdetavas kategoorias rohkem tulu – käive, kasum, rist-müük, maht, väärtus, siis ratsionaalselt rahulolevad kliendid ei ole kuidagi kasumlikumad rahulolematutest klientidest. Mõistes emotsioonide osakaalu kliendi ostuotsuste tegemisel on juhtidel kergem mõista, miks kliendiküsitluste järgi rahulolevad kliendid liiguvad ikkagi konkurentide juurde.

Kõik on seotud

Kõige rohkem emotsioone tekitavad klientides ettevõtte töötajad, eriti eesliini teenindajad kõnekeskustes, esindustes, kaupluste lettides, poodide kassades. Emotsioon, mida teenindaja suudab kliendis tekitada, on otseselt seotud sellega, milline on teenindaja emotsionaalne pühendumus, mis on omakorda seotud sellega, milline on tema juht, juhi pühendumus ja juhi annete sobivus oma rolliga.

Kui juht ühel päeval mõistab, et nii tema ise kui ka tema töötajad on ennekõike inimesed, mitte nende ametinimetus ja et kõik inimesed on suuresti juhitud oma emotsioonidest, võib juht korraks peatuda ja küsida võimalik et oma karjääri kõige olulisema küsimuse: „Kuidas mina ennast täna inimesena tunnen ja kuidas minu tunne mõjutab inimeste tunnet minu ümber ja seeläbi klientide tunnet, keda me teenindame ning tulu, mida me koos päeva lõpus teenime?” Jah, kliendi rahulolust üksi tõesti ei piisa, kuid juhi naeratus on piisavalt hea algus, millelt startida.