Kliendi rahulolust üksi ei piisa | osa 1

 
alarojastu-blog-header-kliendi-rahulolu-1.jpg

Tegemist on esimese artikliga neljases seerias, mis käsitleb emotsionaalselt rahuloleva kliendi eeliseid võrreldes ratsionaalselt rahuloleva kliendiga.

Artikli juhtmõtted

  • Püsikliendi väärtus kasvab ajas
  • Teenindus on hea vaid juhul, kui töötaja tunneb omanikutunnet
  • Parimad teenindajad vajavad parimat juhti

Püsikliendid on iga äri edu nurgakivi. Püsikliendid kulutavad, külastavad ja soovitavad rohkem 

Selleks, et inimesed muutuksid püsikliendiks, vajavad nad aga teenindust, mis neid tagasi meelitaks. Maailmas ja Eestis on vaid käputäis ettevõtteid, kes praegu sellist teenindust pakkuda suudavad. Puudu jääb teenindajate omanikutundest ehk sisemisest motivatsioonist, mida omakorda suunab teenindust juhtiv inimene, kellel jääb tihti vajaka nii ajast, oskustest kui ka annetest. 

Mõni on hinnaliider. Mõni innovatsiooniliider. Mõni valdkonnaliider. Üks on aga kindel: kasulik ja kasumlik on olla liider püsiklientide arvus. Raamat Lojaalsuse efekt: varjatud jõud, mis suunab kasvu, kasumit ja kestvat väärtust (The Loyalty Effect: The Hidden Forsce Behind Growth, Profits and Lasting Value) kirjeldab, et kui ettevõte suudaks muuta vaid 5% rohkem kliente püsikliendiks, siis tähendaks see 25- kuni 100protsendilist kasumi kasvu kliendi kohta.

Hea teenindus tähendab, et kontakti tulemusena ettevõttega, tunneb klient end emotsionaalselt paremini, kui enne kontakti algust.

Gallupi uuringud näitavad, et kliendid, kes tunnevad, et kontakt ettevõttega puudutas neid positiivselt:

  • kulutavad rohkem;
  • külastavad rohkem;
  • eiravad konkureerivaid pakkumisi ja üleostukatseid;
  • reklaamivad ettevõtte brändi oma sotsiaalvõrgustikus;
  • andestavad üksikud möödapanekud teeninduses.

Numbrid räägivad enda eest:

1) Kui esimene ostukontakt läks kliendile emotsionaalselt korda, siis tõenäosus, et klient ostab uuesti ka tulevikus, kasvab 27%. Ja tegemist on ekspodentsiaalse trendiga. Kui ettevõte suudab tagada ka järgmisel korral emotsionaalselt positiivse kogemuse, on tõenäosus juba 47% suurem, et klient ostab veel. Pärast kolmandat positiivset kontakti suureneb tõenäosus, et kliendist on saanud püsiklient, juba 54%le. 

Näiteks, kui klient on ärireisil peatunud hotellis, kus viibimine oli tema jaoks emotsionaalselt positiivne, siis tulevikus võib ta selles hotellis peatuda juba koos oma perega. Suureneb tõenäosus, et tema kaaslane tarbib selle hotelli iluteenuseid, et ta soovitab hotelli oma tutvusringkonnas ja korraldab selles hotellis järgmise konverentsi. 

 

alarojastu-tabel-ost-tulevikus.png

2) Püsiklient kulutab keskmisele ostule rohkem kui esmaklient. Ettevõtted, kes suudavad minna kliendile südamesse, omavad püsiva kvaliteedi tagamisel potentsiaali minna aja jooksul konkurentidest ette, sest inimesed on nõus nende teenuste eest rohkem maksma. 

On kaks erinevat nüanssi, mis mõjutavad, kui palju klient kulutab: esiteks see, kui mitmel korral klient on varem ostnud, ja teiseks see, kui pikka aega ta on olnud kliendiks. RJMetricsi tehtud uuringust ilmnes, et 10% kõige lojaalsematest klientidest kulutab keskmiselt kolm korda rohkem kui 90% ülejäänud klientidest. 1% tippklientidest kulutab viis korda rohkem kui 90% ülejäänud klientidest. 

Ühes kolmest maailma suurimast strateegilise konsultatsiooniettevõttest, Bain & Company, mis tegutseb 34 riigis ja kus töötab enam kui 5700 inimest, läbiviidud uuring leidis otsese seose ka selle vahel, kuivõrd pikka aega on inimene olnud ettevõtte klient ja kui palju ta on valmis keskmiselt kulutama. Leiti, et jaekaubanduskliendid, kes on ettevõttest ostnud kauem kui 30 kuu jooksul, kulutavad keskmiselt 67% rohkem ostu kohta kui oma esmaostul. 

 
alarojastu-tabel-keskmine-ost.png

Kui minu vanaema veel elas, siis käis ta oma madalast sissetulekust hoolimata tegemas oste Nõmme turul, kuigi seal oli toit mõnevõrra kallim kui turu kõrval olevas toidupoes. Kuid turul oli midagi, mis trumpas üle vanaema ratsionaalse vajaduse säästa ja pakkus midagi palju olulisemat – emotsionaalset vajadust oma lemmikmüüjatega suhelda. 
 

3) Püsikliendid soovitavad kordades rohkem. Bain & Company leidis, et pärast esmaostu soovitab inimene teenuse- või tootepakkujat keskmiselt 3,1-le inimesele. Pärast nelja sisseostu viiele inimesele. Ja pärast kümmet sisseostu kasvab soovituste arv hüppeliselt 50% ning klient soovitab müüjat kümnele ja enamale inimesele. 

alarojastu-tabel-soovitamine.png

Seega kui püsiklient ostab ja soovitab kordades rohkem kui juhuklient, siis on vähe asju, mis oleksid ärilisest seisukohast ettevõtte jaoks olulisemad kui juhuklientide muutmine püsikliendiks. 

Ja ometi ei juhtu see niisama, mõtlemise tulemina, vaid see vajab konkreetset tegevusplaani, millest üks olulisemaid osi on erakordse klienditeeninduse pakkumine. Ei ole võimalik, et keegi oleks vabatahtlikult püsikliendiks ettevõttele, mille teenindusega ta rahul ei ole.

Iga kontakt töötajaga on järjekordne võimalus midagi ära rikkuda

Juhtimiskonsultant John H. Fleming kirjeldab raamatus Human Sigma. Managing the Employee-Customer Encounter, kuidas vahetult pärast ettekannet ühe suure autorendi ettevõtte juhtkonnale sulges tegevjuht valju ohkega märkmiku ja lausus: „Mul on väga kahju härrased. Ma mõistan, mida te öelda tahate, ma tõesti teen seda. Kuid tõde on, et kui ma saaksin elimineerida iga viimsegi inimliku kokkupuutepunkti kliendiga, siis ma teeksin seda. Iga kontakt meie töötajaga on järjekordne võimalus midagi ära rikkuda. Online-broneeringud ja iseteenindusaparaadid on lihtsalt kordades efektiivsemad ja kulusäästlikumad. Nad tulevad alati tööle, ei kurda kunagi, neil ei ole iialgi halb tuju ja nad ei tee kunagi vigu. Ma ootan päeva, kui ainus inimene, keda klient näeb, on autoga platsilt lahkumisel tüüp meie turvaväravas. Ja isegi tema, üks inimene, on liiga palju.” 
 

  • Ekspertide hinnangul kaotavad USA ettevõtted halva teeninduse tõttu aastas 83 miljardit dollarit.
  • Iga klient, kes halva teeninduse tõttu lahkub, läheb ettevõttele maksma keskmiselt 289 dollarit aastas.
  • 80% ettevõtetest kirjeldab end kui kõrgekvaliteedilise teenuse osutajat, kuid ainult 8% nende klientidest ütleb, et on saanud nendes ettevõtetes kõrgekvaliteedilist teenust.
  • Kaks tarbijat viiest väidab, et jättis halva teeninduse tõttu ostu sooritamata.

 

2015. aastal hoolis Eesti teenindussektoris tulemustest vaid 11% töötajatest

Maailma suurimaid era- ja riigisektori uuringuid korraldav organisatsioon Gallup on korduvalt tõestanud, et kliendirahulolu on otseselt seotud sellega, kuivõrd pühendunud on ettevõttes töötav personal. Gallupi tulemused näitavad, et 2015. aastal hoolis Eesti teenindussektoris tulemustest vaid 11% töötajatest. 59% teenindajatest tegi ära absoluutse vajaliku miinimumi ja 30% teenindajatest töötas aktiivselt ettevõtte eesmärkidele vastu. Nendest numbritest võib järeldada, et isegi kui mastaap on teine, siis võib teenindust puudutava olukorraga Eestis tõmmata märkimisväärseid paralleele ülaltoodud USA statistikaga.

Hea teenindus on võimsam kui ükskõik milline reklaam, sest kui reklaam ütleb „osta meilt, me oleme parimad,” siis hea teeninduse puhul ütlevad seda kliendid.

Enamikes organisatsioonides on olemas mõistmine, et hea teenindus on miski, millest ei saa mööda vaadata. Eesti inimesed reisivad rohkem kui kunagi varem ja on tõenäoline, et nad puutuvad seetõttu kokku tõeliselt hea teenindusega kõikides sektorites. Iga kord, kui inimene kogeb teenindust, mis ületab tema senise kogemuse, saab sellest tema jaoks selle sektori uus ootuspärane standard. 

Eksisteerib vähemalt kolme tüüpi teenindust: hea, keskpärane ja väga hea. Keskpärane teenindus on n-ö hinne kolm teenindus. See on teenindus, kus teenindaja teeb ära kogu vajaliku miinimumi: näiteks restoranis toob ta lauda toidu, vastab kliendi küsimustele, esitab arve ja kuna ta teeb ära täpselt nii palju, kuidas ametijuhend ette näeb, ei saa talle midagi otseselt ka ette heita. Hinne neli – ehk hea teeninduse puhul on teenindaja võtnud vaevaks end ka professionaalselt arendada. Ta tunneb tooteid, on selgeks õppinud, millistest komponentidest toit koosneb, teab, millises roas on gluteen, ja mõistab, mida tähendab gluteenitalumatus. Ehk teisisõnu, ta tegutseb kui professionaal. Hinne viis ehk väga hea teenindaja on jõudnud sinna, kus kliendid tunnevad, et teenindaja päriselt peab neist lugu ja nad on talle tähtsad. Klient lahkub sel juhul pärast teenindajaga kohtumist tõstetuna ja tunneb, et elu on killuke ilusam kui enne. 
 

Paljud on kogenud, kui suur on vahe, kui meid teenindab kohaomanik ise versus „tavaline” teenindaja

Aeg-ajalt satuvad meid aga teenindama inimesed, kellelt tahaks kohe küsida, et kas nad on koha omanikud.Miski nende käitumises on sedavõrd soe, hooliv ja tähelepanelik, et on raske uskuda, et tegemist on lihtsalt kellegagi, kes käib tööl. Näiteks on selline fenomenaalne Viimsi kassapidaja Ülle Indre, kelle klientide omaalgatuslik fännilehekülg „Maailma parim müüjatädi Ülle” on kokku kogunud ligi 2000 fänni. Aastal 2011 oli Ülle mõju nii suur, et Viimsi valla elanikud (18 000 inimest) valisid Ülle valla aasta inimeseks. Üllelt võib õppida, et tõeliselt hea teenindus loob sooja tunde ka nendel inimestel järjekorras, keda isegi veel ei teenindata. Ülle on Eesti kassapidajate uus standard. On loogiline järeldada, et Ülle fännid valivad oma sisseostude tegemise Ülle, mitte poe pärast, kus Ülle töötab, kuid rahaliselt võidab pood. Võib vaid arvata, kui palju kaotaks pood rahas, kui Ülle lahkuks.

Niipea kui tundub, et tulemus ei ole kergesti saavutatav annab teenindaja alla ja motivatsioon kaob. Sama juhtub ka kohe, kui tulemus saavutatakse: siit ka ütlus: „palk ei ole kunagi piisav.” Teenindaja küsib palka juurde, kuid kolme kuu pärast on seda ikka vähe. Või siis lause, mis ajab paljudel juhtidel turja punaseks: „Mis ma selle tegemise eest saan? Mis ma saan selle eest, et ma klientidele naeratan?” Kas naeratamine ei ole siis elementaarne? Seetõttu on organisatsioonide olulisim ülesanne puudutada teenindaja sisemist tahet midagi teha. Omanik ja Ülle ongi nii palju paremad, sest neid juhib mitte väline, vaid sisemine motivatsioon.

Selleks, et inimene oleks sisemiselt motiveeritud, peavad olema täidetud kolm tingimust:


1) Autonoomia 

Teenindaja peab tundma vabadust teha asja nii, nagu ta seda ise teha tahab. Ta peab tundma, et tal on kontroll oma tegevuse detailide üle ja võimalus langetada vajaduse korral iseseisev otsus. Ta peab tundma paindlikkust ja tundma, et teda usaldatakse parima võimaliku tegevussuuna valikul. Restorani omanik tunneb vabadust kliente kättpidi teretada, sest tema peas ei ole reeglit, mis keelaks selle tegemist. Samamoodi tunneb Ülle Indre, et ta võib klientidega suhelda täpselt nii nagu õigeks peab, sest ta ei piira ennast kassapidaja ametijuhendi kirjeldusega. Täpselt samamoodi võiksid käituda kõik teenindajad, kuid tihti on neile tegevused nii üksipulgi ette ära kirjeldatud, et neilt on võetud vabadus ise valida, kuidas on mingis olukorras kõige parem tegutseda.

See tähendab, et nende juhid on unustanud, et tähtis on teenindajale defineerida kindlad ja mõõdetavad lõppeesmärgid ja anda igale teenindajale võimalus leida enda jaoks parim viis eesmärkide saavutamiseks.

Enamik juhte kipub aga defineerima tegevusi, mitte eesmärki. See tapab loovuse ning tekitab olukorra, kus teenindajad ei mõtle kriitilistel otsuse hetkedel peaga ja täiesti rumalale käitumisele järgnevad töötajate kommentaarid stiilis: „Aga keegi ei öelnud meile, et tuleb teisiti teha” vms. Autonoomia puhul on aga üks AGA: teenindajale saab anda vabaduse valida, kuidas eesmärke saavutada ainult juhul, kui tal on olemas töö jaoks sobivad isikuomadused. Kui inimene teenindab telefoni teel kliente ja tal puudub empaatiavõime, siis tõepoolest vajab ta ranget reeglistikku, et aru saada, mida tohib öelda ja mida mitte, sest tal lihtsalt endal puudub sobiv tunnetus, mille järgi oma sõnu ja valikuid määrata. 
 

2) Kõrgem eesmärk 

Inimene on sisemiselt motiveeritud, kui ta tunneb, et see, mida ta teeb, omab suuremat mõtet nii tema enda, kolleegide kui ka maailma jaoks kui lihtsalt asja tegemine tegevuse enda pärast. Toakoristaja on sisemiselt motiveeritud, kui ta tunneb, et puhas tuba aitab kellelgi hästi puhata ja luua perekonda harmooniat. Stjuardess on sisemiselt motiveeritud, kui ta tunneb, et ta aitab inimesel tunda enda turvaliselt ja rahulikuna.

Mitte ühtegi restorani teenindajat ei motiveeri hommikul mõte sellest, et ta peab järgmised 12 tundi laudu koristama ja inimestele menüüd tutvustama. Kuid täpselt sama töö, teisiti kirjeldatuna, võib omada inimese jaoks hoopis teist tähendust. Kui restorani teenindaja mõtleb hoopis, et ta saab 12 tundi koos uskumatult ägedate inimestega muuta potentsiaalis sadade inimeste elu, kasutades selleks abivahendina toitu, jooke, keskkonda ja muusikat, siis tekib temasse jõud, mis peegeldub igas tema liigutuses ja sõnas.

Aidates teenindajatel leida oma töös see osa, mis teeb nad kirglikuks, loob ettevõte olukorra, kus teenindajad toimivad nagu omanikud.

Inimene, kes on sisemiselt motiveeritud, tunneb, et ta on täpselt seal, kus ta olema peab. See juhtub siis, kui inimene on lahti mõtestanud, kuidas igapäevane töö ja selles õpitav, on rakendatav tema pikaaegse visiooni teenistusse elus. Just see on viis, kuidas maailma tippteenindusorganisatsioonid on muutnud sektorites, mida seostatakse keskpärase teenindusega, inimesed entusiastlikeks ja säravateks.

See on ka võti, kuidas restoran Rataskaevu 16 on suutnud luua teeninduse, mida tuhanded inimesed kiidavad. On selge, et kassapidaja Ülle kirjeldab endale oma tööd teisiti kui tuhanded kriipsunäod Eesti kassades. Üks inimene läheb kaheksaks tunniks „passima” ja oma „elu raiskama”, teine läheb muutma Viimsi valda rõõmsamaks kohaks, kus elada. Kui juht suudab oma personalil kas ise või välise konsultandi abil näha oma töös suuremat eesmärki kui lihtsalt ametijuhend ja selles kirja pandud tegevused, siis on tõenäosus, et inimesed tegutsevad teise tundega ja ei küsi enam, mida ma „selle” eest saan? Nad tahavad ise „seda” teha, sest see motiveerib neid sisemiselt.

teenindaja töö sisaldab palju rohkem nüansse

Kui ma nende teenindajatega koolituse käigus päeva või kaks koos veedan, avastavad nad ühtäkki, et teenindaja töö sisaldab endas nii palju rohkem nüansse, milles meisterlikkuse saavutamiseni on veel pikk tee: võime inimesi kuulata, võime luua kaoses korda, võime pöörata negatiivne positiivseks, võime juhtida oma sisemaailma, võime jääda pinge sees rahulikuks, võime kirjeldada asju põnevalt ja kaasavalt, võime luua imelist meeskonnatunnetust, võime aidata inimestel teha parimaid otsuseid, võime sõna otseses mõttes muuta kellegi päeva paremaks. Ja korraga on motivatsioon taastunud.

Kui teenindaja tunneb, et ta on pidevalt arenemas, et alati on järgmine siht, mida saavutada ning eksisteerivad vahepeatused, kus edusamme tähistatakse, siis on tal tunne, et ta areneb, liigub ja kasvab. Siit ka põhjus, miks omanikud on enamasti motiveeritud – neid huvitab nende eriala, nad täiendavad end vabatahtlikult, nad investeerivad enda arengusse ning kui nende kvaliteet tõuseb, siis peegeldub see automaatselt klientide rahulolus ja emotsioonis, mida see kaasa toob. Sama on kassapidaja Üllega – ta ei ole enam ammu lihtsalt kauba üle lindi piuksutaja, vaid tema kunst ja areng peitub suhete kvaliteedis, mida ta iga kliendiga minutite jooksul arendada suudab.

Siit tulebki välja teenindajate juhi kõige olulisem ülesanne: juht peab olema teenindajate arengupartner, justkui sporditreener, kes teenindajatega pidevalt vestleb, on kursis nende murede ja rõõmudega, aitab fookuse hoida olulisel, näha suurt pilti, tähistada edusamme ning ümber mõtestada möödaminekud. Juht peab aitama teenindajal seada nii lühi- kui ka pikaaegseid eesmärke ning aitama inimesel tema tegevuse käigus saada teadlikuks iseenda tugevustest ning rajada neile oma karjäär ja edu, enamasti ilma igasuguse vajaduseta vahetada tööd või organisatsiooni.

Et olla oma inimestele arengupartneriks, vajab juht aga aega, andeid ja oskust 

Aeg

On selge, et kui meeskond on liiga suur või juhil on liialt palju teisi ülesandeid, jääb kriitilise tähtsusega personaalne töö teenindajate sisemise motivatsiooni toitmisega tahaplaanile. Minu koostöökogemus sadade juhtidega näitab, et paljudele allub üle 40 inimese. Gallupi uuringud näitavad, et juhid, kelle meeskonnad on kõige kõrgema produktiivsusega, peavad iga oma teenindajaga kord kuus arenguvestluse (nad kutsuvad neid ise arendavateks vestlusteks). Nende vestluste eesmärk on olla veendunud, et teenindaja teab, mis on parajasti kõige olulisem, tunneb, et tal on olemas vajalik tugi ning kogeb iseenda pidevat arengut. On loogiline, et selline suhtlus saab toimida ainult juhul kui juhil on piisavalt väike meeskond, et kõigi jaoks personaalselt pühenduda. Samas, isegi kui meeskond on personaalse töö tegemiseks piisavalt väike: näiteks 8–15 inimest, on Eestis ikkagi väga sage olukord, kus juht on lihtsalt totaalselt ülekoormatud administratiivsete ülesannetega või tegeleb ise müügi, teeninduse ja operatiivteenustega. 

 

Isikuomadused

Suhteliselt sage on ka olukord, kus juhil oleks isegi aega teenindajatega personaalselt vestelda, kuid ta lihtsalt valib teha midagi muud. Põhjused selleks on erinevad. Peamine põhjus, mida oma töös näen, seisneb selles, et teenindavat personali juhib n-ö endine spetsialist. Isiksuseomadused, mida inimeste juht vajab, on lihtsalt niivõrd erinevad kui need, mis ta eelmises ametis edukaks tegid. Tihti võib olla, et see inimene suudab klientidega suhelda ning on ka väga kohusetundlik (miks muidu ametikõrgendus), st ta suudab hoida korda ja vastutada täpsuse eest, kuid temas puudub loomuomane soov inimesi juhendada, coach’ ida, märgata, tunnustada ja leida sobiv viis meeskonna töölepanekuks. On ülimalt oluline, et klienditeeninduse eest ei vastutaks madala emotsionaalse intelligentsusega inimene, sest kui jutt on kliendi ja teenindaja vahelisest suhtest, ei tohi mõelda kui ökonomist või insener.

Gallupi uuringud näitavad, et ainult ühel inimesel kümnest on olemas inimeste juhtimiseks sobilikud isikuomadused.

Kui selline inimene satub teenindajaid juhtima, siis kaasab ta personali ilma vaevata, suudab kinni hoida staartöötajad ja luua kõrge produktiivsusega kultuuri. Gallupi uuringud näitavad, et ettevõtted eksivad juhtide palkamisel 82% kordadel ja enamik maailma juhte ei sobi juhiks. Ettevõtted proovivad juhte parandada koolitustega. Paraku ei ole andetut inimest võimalik koolitada andekaks. 

Oskused

On oluline teada, et neli inimest kümnest, omavad mõnda inimeste juhtimiseks sobivat isikuomadust ja suudavad seetõttu olla produktiivsed juhul, kui ettevõte investeerib nende coaching’usse ja koolitamisesse. Nad ei pruugi olla küll tugevad motiveerijad, kuid neil võib olla piisavalt enesekindlust ja võime luua inimestega usaldavaid suhteid. Nad ei suuda inimesi küll intuitiivselt juhendada, kuid näidisvestluste olemasolul on nad siiski võimelised oma inimestega konstruktiivselt eesmärkidest rääkima ning iseenda suuremal tundmaõppimisel võib neile ajas tekkida oskus anda tagasisidet ka oma töötajatele nende tugevuste osas. Kuigi nad ei pruugi alati märgata, millal inimene vajaks tunnustust, siis ometi, koolituse tulemusena võivad nad õppida oma häid sõnu muutma iga indiviidi jaoks personaalsemaks kui lihtsalt lajatada kõigile sõnaga tubli.
 

Kokkuvõtteks

Klient ostab emotsiooni, mida saab mõjutada teenindaja, kelle emotsioone mõjutab omakorda juht. Hea juht värbab, innustab ja kultiveerib teenindajates omanikutunnet (emotsioon) ja kasvatab nende sisemist motivatsiooni (emotsioon) inimesi teenindada. Hea juht on ise nagu omanik, kes loob enda kõrvale hulganisti omaniku mentaliteediga inimesi, kellega üheskoos luuakse selline teenindus (emotsioon), mille järgi seisavad kliendid järjekorras nagu Viimsi valla elanikud Ülle järgi kassas. Hea teenindus loobki püsikliendi, korduvostud ja kliendisoovitused. 

On kriitiline, et ettevõtjad mõistaksid, et inimese essents on tema emotsioonid. Kuna kliendid ja töötajad on ennekõike inimesed ja alles seejärel kliendid ja töötajad, siis mõjutab neid irratsionaalsus, mis on üks inimeseks olemise põhitunnuseid. Saades aru emotsioonide osakaalust kliendi ostuotsuste tegemisel, on juhtidel kergem mõista, miks kliendiküsitluste järgi rahulolevad kliendid liiguvad ikkagi konkurentide juurde. Sellest aga täpsemalt juba seeria järgmises artiklis, mis keskendub emotsionaalse püsikliendi majanduslikule erinevusele ratsionaalsest püsikliendist.