Kas juhin inimesi nii, et saaksin selle eest tippi?

 
alarojastu-blog-header-tipp.jpg

Raha paneb rattad käima. Kas tõesti?

Maailma üks suuremaid era- ja riigisektori uuringuorganisatsioone Gallup avaldas 2018 aastal uuringu, mille järgi on Eestis oma töösse emotsionaalselt pühendunud 10% elanikkonnast ja 90% käib tööl vaid raha pärast. See tähendab, et üks inimene kümnest tahab pakkuda sellist teenust, mida ettevõte oma turundussõnumites välja lubab, ja üheksat inimest kümnest ei huvita, milline on klientide silmis ettevõtte maine, neid huvitab ainult palk. 

On enam kui selge, et jätkusuutlikkuse seisukohast vajab ettevõtte rohkem töötajaid, keda huvitab lisaks palgale ka kõik see, mis palga saamise üldse võimalikuks teeb. Seetõttu on alustuseks kasulik küsida, et kust tuleb 90% töötajate kitsas fookus vaid rahale? 

Äritegemise eesmärk paneb liikuma põhjus-tagajärg-ahela. Klassikaline näide: kellelgi on atraktiivne kinnisvara ja otsustatakse teha restoran. Leitakse kokk, tehakse remont, värvatakse inimesed ja investeeritakse reklaami. Sõltuvalt idee originaalsusest, asukoha mugavusest, teenuse kvaliteedist, juhtide pädevusest, personali ametisobivusest, majanduslikust olukorrast ja loomulikult heast õnnest hakkab rong liikuma. Et olla uudne, meediale, kliendile ja tööotsijale atraktiivne, luuakse kodulehele ka „tule tööle” osa, kuhu kirjutatakse ettevõtte missioon, visioon ja väärtused.

VALEDE MÄNG

Enamasti ei ole aga ettevõtte kommunikeeritav visioon tõene, vaid pelgalt mask, mis varjab tegelikku ja ainsat eesmärki – teenida kasumit. Ükskõik, mida omanikud ka ei ütle või kodulehele kirjuta: kui raha on omanike ainus huvi, siis peegeldub see nende tõrjuvates märkustes, miimikas ja reaktsioonides igale pisemalegi töötajate ettepanekule, mis ei ole otseselt seotud rahavoo kohese suurendamisega. Kui omanike ainus eesmärk on kasum ja inimesed on pelgalt kasumi teenimise vahendiks, siis nii nagu omanikud räägivad vaid rahast, teevad seda omanike eeskujul ka töötajad.

Omanikud ise – oma fookusega rahale – loovad töötajad, kellel on pidevalt tunne, et raha on liiga vähe. Nii sünnib suur osa ärilisi väljakutseid: hirm, närvilisus, mitte naeratavad teenindajad, kliendirahulolematus, ootejärjekorrad, konfliktid, muutustele vastu töötamine, omaalgatuse puudumine, konkurents kollektiivis, puhtuse puudumine jne.

Probleemide ravimiseks vahetatakse tihti välja juht, lootuses, et uus inimene taastab progressiivse kursi. Kui ka see ei aita, vallandatakse hoiatuseks mõni töötaja või lausa kogu kollektiiv ja tehakse restart. Kui samad probleemid taasilmnevad, võetakse seda juba kui paratamatust, ja kuna töötajad nagunii ei püsi, makstakse neile võimalikult vähe, koolitustesse ei investeerita ja tulu suunatakse uute klientide otsimisele, mitte olemasoleva personali ja kliendi hoidmisele. Kõike ikka eesmärgiga maksimeerida raha teenimise tõenäosust, mõistmata, et just selline teguviis viibki töötajateni, kes ei hooli ettevõttest ja teevad seeläbi raha teenimise võimatuks.

Nobeli preemiat väärt avastus

Daniel Kahneman on iisraeli-ameerika päritolu psühholoog, kes sai oma märkimisväärse panuse eest majandusteooriasse 2002. aastal Nobeli preemia. Tema raamatus „Kiire ja aeglane mõtlemine” (2013) on ilmekalt kirjeldatud, kuivõrd destruktiivne on raha mõju valdkondades, kus edu aluseks on koostöö. Kahneman kirjeldab, et kui võtta grupp andekaid inimesi ja panna neid lahendama keerukat ülesannet, siis piisab ka kõige süütumal moel raha mängu toomisest, et kõike muuta. Näiteks kui ruumis, kus osalejad ülesannet lahendavad, on suvalises kohas taustal mõni rahaga seotud, kuid ülesande endaga täielikult mitte seotud element – Monopoli mänguraha või nurgas olev arvuti, mille ekraanil on katse sooritamise ajal screensaver vees ulpivatest dollaritest, siis katsealuste käitumine muutub ilma, et nad sellest ise teadlikud oleksid. Keerukat ülesannet lahendades, peavad „screensaver’ist mõjutatud“ inimesed enne instruktori poole abi paluma pöördumist vastu ligi kaks korda kauem kui teised, mis demonstreerib raha mõju inimese motivatsioonile pingutada. Seni on kõik ilus.

koostöö surm

Kuid „screensaver’ist mõjutatud” inimesed on ka oluliselt isekamad: nad on kordades vähem altid aitama teist katses osalejat, kelle roll on teeselda, et ta ei mõista, mida ülesanne temalt nõuab. Kui eksperimenteerija pillab „kogemata” maha pliiatsid, aitavad raha poolt mõjutatud (mis siis, et endale teadmata) eksperimendis osalejad üles korjata vähem pliiatseid kui teised.

Ühes katses öeldi katsealustele, et nad hakkavad peatselt pidama kellegagi tutvumisvestlust, ning seni, kuni eksperimendi korraldaja läks teist osalejat kutsuma, paluti neil seada tutvumiseks teineteise vastu kaks tooli. Rahast mõjutatud inimesed valisid toolid seada üksteisest ligi pool meetrit (118 vs. 80 sentimeetrit) kaugemale kui need, kelle ruumis ei olnud arvutiekraanil ulpivaid dollareid. 

Peamine Kahnemani järeldus on see, et raha soosib individualismi ja vähendab usaldust ja koostööd: soovi teistesse panustada, teistest sõltuda või reageerida teiste palvetele – kõik, millest sõltub otsene rahaline edu igas sektoris.

Ja milline on raha mõju juhtidele, kes peavad selgelt tunnetama, et edasi viib mitte individualism, vaid koostöö ja kes peavad tahtma olla oma inimestel lähedal, mitte nendest kaugenema? Kui üheksa töötajat kümnest mõtleb Eestis vaid rahast, siis ehk on põhjus selles, et „arvutiekraanidel hõljub liiga palju eurosid.” Jutt rahast on kogu aeg taustal ja see väljendub nii omanike, juhtide kui ka personali käitumises.

 

Personali teenindamine ei ole kohustus, vaid investeering

Aga üks inimene kümnest on siiski ju pühendunud. Miks? Gallupi andmetel seisneb erinevus juhtimises, sest 70% töötaja pühendumusest on mõjutatud inimese otsese juhi tegudest. Gallupi uuringud näitavad, et juhid, kelle meeskond huvitub kliendist, koostööst ja tulemustest, räägivad oma inimestega hoopis teistel teemadel kui enamik, „rahapõhiseid” juhte. Nad räägivad arengust, eesmärkidest, missioonist, töötaja tugevustest.

Kui lisaks rahale on eesmärk ka inimene, töötab inimene nii, et tekib ka raha.

Seda tõestab ka Gallupi metaanalüüs, mis võrdles kümne erineva organisatsiooni ja 1979 äriüksuse finantsnäitajaid jaekaubanduse, finantsteenuste, panganduse ja müügisektoris. Selgus, et äriüksused, millel on kõrge kliendirahulolu, on ülejäänud üksustest 1,7 korda kasumlikumad. Kuid äriüksused, millel on nii kliendi rahulolu kui ka töötaja pühendumus kõrge, ületavad ülejäänud üksuseid 3,4kordse kasumiga. Kas võib olla, et personali teenindamine ei ole kohustus, vaid hoopis investeering?

Majandusanalüütik ja turundusekspert Raj Sisodia Phd koos kaasautor Jag Shethi ja David B. Wolfe’iga analüüsisid 67 Ameerika, Aasia ja Euroopa ettevõtte (sh BMW, IKEA, Timberland, Starbucks jt) majandusnäitajaid, mis eristuvad konkurentidest seeläbi, et panustavad võrdselt nii kliendi, sisekliendi kui ka omaniku huvi teenimisele. Selgus, et perioodil 1998–2013 teenisid uuritud ettevõtted konkurentidest 16 korda rohkem ja ületasid turukeskmist 1461% majandusnäitajate kasvuga.

Sisodia, Sheth ja Wolfe avastasid, et sektori suurimat kasumit tootvad organisatsioonid on enamasi ka sektori parimad tööandjad. Autorid nimetasid neid organisatsioone koondnimetusega „Ettevõtted, kus hoolitakse” (Firms of Endearment). Kui ainult 10% Eesti töötajatest on oma töösse pühendunud st hoolib kolleegist, kliendist ja tulemustest ja see number on omakorda 70% mõjutatud nende inimeste otsese juhi tegudest, siis võimalik, et oma sisekliendist hoolimine on kasutamata strateegia, mis mõjutaks ka Eesti ettevõtete finantsnäitajaid. 
 

Kes maksab kõigi palga?

Sh juhtkonna ja omanike palga. Loogiline vastus on, et palga maksab klient, kuid see arusaam ei kajastu enamike Eesti ettevõtete juhtimismudelis. Klassikalise juhtimispüramiidi tipus istub endiselt juhatuse esimees ja püramiidi põhjas on eesliini töötaja. Kui küsin sellise organisatsiooni töötajalt, kes maksab tema palga, siis vaatab ta liini pidi üles ja jõuab juhini – juht maksab. Kuid kes maksab juhi palga? Kuna juhi pea kohal pole enam kedagi, siis kehitab töötaja nõutult õlgu. Ja kus on sellises püramiidis kõige tähtsam isik ehk palgamaksja, klient ise? Kuna püramiid on altpoolt laienev, siis tuleb välja, et kõige põhjas. 

Midagi on mäda. Suure tõenäosusega ei huvita kliente, kes on Selveri, Telia või Olerexi juhid, vaid neid huvitab neid teenindava inimese professionaalsus, sõbralikkus ja kiirus.

Järelikult on kliendi – palga maksja – positsioonilt vaadatuna teenindaja palju tähtsam kui juht. Püramiid tuleb ümber pöörata. Kõige tipus  on tõeline leivaisa ehk klient ja talle järgneb tähtsuselt eesliini töötaja. Raha teenimise seisukohast on seetõttu teenindaja oluliselt tähtsam kui juht, kes ümberpööratud püramiidi järgi allub teenindajale. Kui nüüd sellises organisatsioonis küsida töötajalt, kes maksab tema palga, siis vaatab ta oma pea kohale ja leiab sealt vaid kliendi. Ta teab, kelle käes on tema raha ja korraga omandab teeninduskoolitustel räägitav hoopis uue kaalu. Tasub kuulata, palk sõltub sellest. Juhil samuti.

Juht on klienditeenindaja?

Juht, klient maksab sinu palga ainult juhul, kui ta saab täna, homme ja ülehomme väga head teenust ja teenindust. Kuid sina ju ei teeninda, sinu inimesed teevad seda. Järelikult sa sõltud oma inimestest rohkem kui sa seda võibolla endale täna teadlikult tunnistad. Kõrgtasemel teenindust saavad pakkuda ainult kõrgelt motiveeritud inimesed. Ja kui juhi palk sõltub otseselt klienditeenindaja motiveeritusest, siis mis on juhi töö?

Olla klienditeenindaja sisekliendile. Teenindaja teenindab klienti, juht klienditeenindajat. Siit ka termin siseklienditeenindus. 

Mitte ükski endast lugupidav restoran ei lubaks iialgi lauda viia musti nõusid ega närtsinud lilli, kuid ikka ja jälle viiakse klientideni närtsinud töötajad. Aastal 2009 nõustasin ühte Tallinna tipprestorani. Olime omanikuga leppinud kohtumise ja ootasin tema saabumist restorani baaris. Omanik astus sisse, möödus sõnagi lausumata tõsise näoga baariletist, mille taga seisis sel hetkel kolm restorani töötajat, ja istus üle laua mu vastu. „Ma soovin, et mu teenindajad naerataksid igale kliendile, oleksid inimesi vastu võttes rõõmsad ja toredad. Kas sa saad nad selliseks teha?” Küsisin seepeale, et millise emotsiooni ta enda arvates teenindajates luua võib, kui neist tere ütlemata tõsise näoga möödub? Ja millist vastuvõttu pakuvad teenindajad selle emotsiooni pealt järgmisel sekundil sisenevale kliendile? „Ehk aitaks alustuseks sellest, et prooviksid ise teenindajatele rõõmsa näoga tere öelda.”

Nii nagu juht ees, nõnda teenindajad järgi. Kui klienditeenindaja ei ole paindlik, sõbralik, lahendustekeskne, ei kuula ja raiub ühte joont mööda, on kindel, et juhtimine ei ole paindlik, sõbralik, lahendustekeskne, avatud ja erisusi aktsepteeriv.

 

 Ja ometi ei ole seda probleemi kõikides Eesti ettevõtetes. On hulk organisatsioone, kus teenindajad naeratavad, kliendid soovitavad ettevõtet hea teeninduse tõttu ja äri liigub jätkuvalt ülesmäge. Finantsistile, vasaku ajupoolkera juhile on tegemist tihti mõistetamatu anomaaliaga, kuid tegelikkuses taandub kõik lihtsale põhjus-tagajärg seosele: kui inimesi juhib motiveeriv, nõudlik ja meeldiv inimene, siis töötajad tunnevad end turvaliselt, on nõudlikud ja empaatilised teineteise vastu ja nende sisemine motivatsioon kandub edasi kliendile.

Emotsioonid loevad ka tootmises

Inimlik, sisekliendile suunatud juhtimine loob eelise ka sektorites, mida ei seostata otseselt teenindusega. Sun Hydraulics on 1970. aastal asutatud NASDAQi poolt börsil noteeritud tootmisettevõte, kus töötab üle 900 inimese ja mille tehased asuvad Saksamaal, Inglismaal, Ameerikas ja Koreas. Pärast 1997. aastal toimunud ettevõtte aktsiate avalikku esmaemissiooni ütles ettevõte tegevjuht Allen Carlson investoritele:

„Me ei saa kuidagi ennustada, mis juhtub majanduses, ja seetõttu ei saa me kuidagi teada, millised on meie tellimused ühe aasta pärast. Me ei juhi oma äri, tuginedes numbritele. Numbrid teevad, mida numbrid teevad. Ainus, mida me pikaaegsete tulemuste seisukohast öelda saame on see, et me teeme iga päev seda, mida me sel päeval tähtsaks peame. Me usaldame oma inimesi.”

puuduvad eesmärgid

Kuna Sun Hydraulicsis puuduvad finantseesmärgid, millega reaalseid tulemusi võrrelda, uuris McKinsey konsultant ja raamatu „Re-inventing organizations” autor Frederic Laloux Carlsonilt, kuidas too mõõdab, et ettevõtte töötajad Saksamaal tegid eelmisel aastal häid tulemusi ja Carlsoni vastus oli: 

„Kes seda teab? Keda huvitab? Kõik meie töötajad annavad endast parima ja töötavad kõvasti. Meie juures töötavad igal pool vaid tublid inimesed ja kui ma vajan selle kinnituseks mingisugust Excelit, siis ma ilmselt ei sobi oma tööle.”

tuhanded taimed

Sun Hydraulics kodulehel „About us” (tlk meist) sektsioonis on lause: „Me pakume oma inimestele turvalist ja meeldivat töökeskkonda, mis võimaldab neil olla produktiivne ja kogeda oma elus rahulolu.” Kogeda elus rahulolu. Kui tähtis on see sinu ettevõttele? Sun Hydraulicsi tootmisruumides on tuhanded rohelised taimed, et muuta töökeskkond meeldivamaks, ja tööl on täiskohaga inimene, kes taimede eest hoolitseb.

Inimesekeskse juhtimise tulemused räägivad enda eest: alates asutamisest aastal 1970 ei ole ettevõte kordagi tootnud kahjumit. Kuigi käive kukkus 2009. aasta kriisi tipphetkel ligi kaks korda, oli ettevõte endiselt kasumis ja mitte ühtegi töötajat ei vallandatud. Ettevõtte brutomarginaal on keskmiselt 32–39% ja puhaskasum 13–18% – numbrid, mis on rohkem omased tarkvaraarenduse, mitte tootmisettevõttele.

Tasakaal

Kuid äri vajab ka numbreid, naeratusest üksi ei piisa, keegi peab vaatama, et süsteemid toimiks, kaup oleks tellitud, palgad makstud, laenud teenindatud. 

Äri ongi tasakaal, st numbrid ja loogika ning inimesed ja emotsioonid, kuid teenusteäris peavad ka numbriinimesed olema emotsionaalselt piisavalt intelligentsed mõistmaks, et numbrite eelduseks on head suhted – kõigepealt inimestel iseenda ja oma kolleegidega ning seejärel klientide ja tarnijatega.

Paljud juhid soovitavad välja vahetada kõik töötajad, kes ei ole oma olemuselt inimeste inimesed, või isoleerida nad nii, et nad ei kahjustaks ühegi ettevõtet klientide ees esindava inimese enesehinnangut. Klienditeenindajatega võivad suhelda ainult need, kes oma käitumise läbi on eeskujuks selles, kuidas kliente teenindada.

Teenindaja peab tagatoas tundma end täpselt nii oodatu, olulise ja tähtsana nagu klient müügipinnal

Starbucks on üks Raj Sisodia uurimusmeeskonna kaardistatud n-ö „hooliv” ettevõte, mida keskmine klient külastab 18 korda kuus, makstes tassi kohvi eest 30% rohkem kui mujal. Howard Behard, mees, kes juhtis ettevõtet 21 aastat ja kelle juhtimise all kasvas Starbucks 28st kohvikust 15000ni, kirjutab oma raamatus: „It’s not about the coffee” (tlk asi ei ole kohvis) (2007): 

„Mitte kellelgi meist ei ole kunagi liiga kiire, et vastata või ära kuulata. Kui inimesed Sinu poole pöörduvad, siis teevad nad seda alati põhjusega. Kui Michael Dell suudab oma e-mailidele vastata, siis suudame me seda kõik. Kui keegi tahab Sinuga kokku saada või telefonitsi rääkida, ära ütle „ei”. Ära üldse ütle inimestele, kellega Sa koos töötad „ei”. Mitte kunagi. Kui tahad, et inimesed ütleksid Sinu klientidele „jah”, siis pead Sina õppima ütlema „jah” oma inimestele. Kui Sa seda reeglit ignoreerid, siis ignoreerivad Sinu töötajad kliente ning lõpetavad iseseisvalt mõtlemise ja nendega on edaspidi oluliselt raskem koostööd teha. Õige pea avastad, et nad otsivad uut tööd, kus nende panus ja ideed on rohkem hinnatud. Seega, unusta ära juhtkond, hierarhia, kontor või struktuur – sa oled „kõnekeskus” oma inimeste jaoks. See on Su ainus roll. Sa oled siin selleks, et teenindada oma inimesi, et nemad saaksid teenindada Sinu kliente!”

Kui klient maksab kogu ettevõtte personalile palga, on selge, et ainus sobiv klienditeenindus tase peab olema nii hea, et klient tahaks jätta selle eest tippi. Seega, juht, kui klienditeenindaja panus on tagajärg sinu tegudele, siis ainus sobiv juhtimisstandard peab olema nii hea, et personal tahaks jätta selle eest sulle tippi. Pane purk lauale ja vaata, mis saab.

Kliendid soovitavad kohta, mille siseklient soovitab omanikku

Mõned aastad tagasi koolitasin ühe Eesti suurima jaekaubandusketi personali. Auditooriumis oli ligi 2500 kassapidajat. Päeva juhatus sisse keti tegevjuht mõttega, et kui iga kassapidaja pingutuse tulemusena tekiks ketile aastas juurde üks uus klient, tooks see kaasa miljoni euro suuruse käibetõusu. „Mõelge, kui õnnelikuks teeks see meie omanikud,” oli tema kandev sõnum. Kahtlen siiralt, et ükski 12 tundi päevas töötav kassapidaja sellest sõnumist jõudu sai.

Mida see jaekaubandusketi juht ilmselt infona tegelikult vajaks, on teadmine, et  enne kui panustada omaniku õnnelikuks tegemisse, tuleks õnnelikuks teha töötajad, sest ainult nii muutuvad õnnelikuks kliendid, kes maksavad kõigile palga.

Gallupi uuringud näitavad, et kauplused, mille töötaja heaolu on kõrge, teenivad keskmiselt 19 eurot ruutmeetri kohta rohkem kui madala personali heaoluga kauplused.

Wegmans Food Markets, 7 miljardi eurose aastakäibega Ameerika supermarketi kett, kus töötab üle 58,000 töötaja, on selle väite tõestuseks. Läbi tipptasemel siseklienditeeninduse on ettevõte olnud juba 20 aastat järjest Fortune’i parima tööandja (best companies to work for) nimistus. Aastal 2017 oli Wegmans Google’i järel nr 2 tööandja maailmas. Rõhutan, tegemist on toidupoega!

Wegmansi juhtkond teab, et selleks, et omanikud rõõmustaksid, tuleb kõigepealt teha rõõmsaks personal. Võib-olla selle pärast maksab Wegmans oma töötajatele sektori keskmisest 5% suuremat palka. Tulemuseks on aga see, et Wegmansi aastane kaadrivoolavus täiskohaga töötajate kohta on 6%, võrreldes sektorikeskmise kaadrivoolavusega, mis ületab 20%.

Olles sektori parim tööandja, on Wegmans automaatselt üliatraktiivne tööandja andekatele tööotsijatele turul. Koondades parimad ühe katuse alla, saavad Wegmansi kliendid aga parimat võimalikku klienditeenindust. Strateegia, mille tulemusena on Wegmansi müügitulu ruutmeetri kohta 50% suurem kui sektorikeskmine. Kõik see on järjekordne tõestus, et sisekliendi rahulolu eelneb kliendirahulolule. Panustad töötajasse, panustab töötaja klienti ja omanik teenib ka miljoni.

 

Kliendid soovitavad kohta, mille siseklient soovitab omanikku

Paar suve tagasi külastasin Viljandi restroani Fellin. Olin üllatunud, et sisenedes tervitasid mind absoluutselt kõik teenindajad. Olin Fellini külastamise hetkel koolitanud juba tuhandeid eesti teenindajaid ja jälgisin huviga, et kui pikalt naeratamine kestab. Minu imestuseks ei kadunud aga naeratus teenindaja nägudelt ka pärast vahetut kliendiga suhtlust. See oli päris naeratus, mida oli tunda ka hoolivas viisis, kuidas teenindajad teineteisega suhtlesid. Ootused ületas aga hetk, mil köögist möödudes lehvitasid ja teretasid mind ka naerusuised kokad. Olin hämmingus. Kuidas see võimalik on?

Ma ei jätnud seda küsimust iseendale, vaid esitasin selle oma teenindajale, kes vastas: „Restorani omanik on valinud meid enda järgi – iga kord kui ta tööle tuleb, siis kallistab ta kõiki ja uurib siiralt, kuidas inimestel läheb. Ta teeb endast kõik, et me tunneksime end nagu kodus.”

Fellin on üle 60 kuu olnud Viljandi TripAdvisori klientide enim soovitatud restoran, koondades 2017 aasta algusseisuga ligi 100 arvustust, samal ajal kui teisel kohal olev restoran omab alla kolmekümne ja kolmas veelgi vähem arvustusi.
 

Oma valdkonna parima töökoha loovad juhid

Paljude ettevõtete väärtused on suunatud kliendile: professionaalsus, teenindus, hind, toode, kiirus, kvaliteet jne, kuid need ei mõjuta tegevusi, mis on tegelikult nende väärtuste elluviimise ja hea klienditeeninduse eelduseks: kuulamine, hoolimine, austus, julgustamine, õhin jms. Kodulehele võib ju kirjutada, et klient on tähtis, kuid selline lubadus maksab vaid juhul, kui juhid ja töötajad seda ka oma tegudes demonstreerivad.

Suurepärane teenindus on vaid jäämäe tipp, mille loob see, mida klient kunagi ei näe: meeldiv sisekliima, tunnustav juhtimine, arengule suunatud keskkond, motivatsioonisüsteem ja töövahendid. 

Fortune100 parimate tööandjate toppi kuuluvates organisatsioonides väärtustatakse kolleegiteenindust sama palju või kõrgemalt kui klienditeenindust, sest esimene on teise eelduseks.Gallup on viimased 35 aastat järjest tõestanud, et andekas töötaja võib ettevõttega liituda väga erinevatel põhjustel: karismaatiline liider, helde motivatsioonipakett või maailmatasemel kontor, kuid see, kui kauaks selline töötaja ettevõttesse jääb ja kui produktiivne ta seal töötamise perioodil on, sõltub ainiti töötaja suhtest oma otsese ülemusega.

Zappos on aastal 1998 asutatud tänaseks enam kui miljardi eurose aastakäibega online-kaubamaja, kus 75% ostudest tuleb püsikliendilt – ilmselge märk sellest, et ettevõte teeb midagi palga maksja (klient) silmis õigesti. Zappose algusaastatel küsiti ettevõtte asutajalt Tony Hsiehilt korduvalt, kas tema üks unistusi on jõuda Fortune500 ettevõtete hulka ja Hsieh vastas, et tema jaoks on oluliselt tähtsam jõuda parimate tööandjate hulka. Parima tööandja staatus muudab ettevõte atraktiivseks kõige andekamatele töövõtjatele turul ja kui neid motiveerida läbi inimestekeskse juhtimise, koolituste ja kollektiivi, siis parim klienditeenindus ongi asjade loomulik tagajärg. 

 

EXCELIGA TIPPTASEMEL TEENINDUST EI SAAVUTA

Eesti väljakutse on see, et paljud juhid armastavad numbreid rohkem kui inimesi. Kuid kui äri edu eelduseks on inimene, tema suhted ja emotsioonid, siis pelgalt Exceliga tipptasemel klienditeenindust ei saavuta. Kuidas saab olla, et Eestis on endiselt elementaarsed teenindusalased väljakutsed, nagu naeratamine, sõbralikkus ja viisakus. Kui uskuda, et kala mädaneb peast, siis järelikult meil on endiselt elementaarsed juhtimisalased väljakutsed naeratamise, sõbralikkuse ja viisakusega. Juhid ei ole ise eeskujuks sellega, mida nad töötajatelt nõuavad. 
 

Päeva lõpuks ei tööta mitte keegi organisatsiooni hüvanguks

Ära kunagi räägi enne kliendi rahulolust kui sa ei ole kindel, milline on sinu töötaja rahulolu. Kui küsid töötajalt, et mis teeks kliendi rõõmsaks, enne kui oled küsinud, mis teeks töötaja rõõmsaks, on see sama, kui naine küsiks mehelt, millist pesu ta peaks teise mehega kohtudes kandma. 

Teenuse kujundamisel sisekliendile suunatud teenus kujundamata jätta on lihtsalt rumal. See on nagu sõidaks autoga, mille kummid on tühjad; paneks end ilusasti riidesse, kuid ei peseks end; või ehitaks staadioni, kuid jätaks tribüüni disainides planeerimata rajad, kus sportlased võistlevad.

Ja ometi suur osa teenindussektorist täna veel nii toimib – pealtvaatajate (kliendid) tribüünid on uhked, kuid sportlastel (töötajad) ei ole spordivahendeid, pesemisvõimalust ega treeningtingimusi. Uskuda, et tööpind ei mõjuta personali meeleolu on sama kui uskuda, et see, milline kodu välja näeb, et mõjuta, kuidas me ennast kodus tunneme. Kas sinu personali tööpind on meeldiv ja ilus? Milline on valgus? Kas seda on piisavalt? Kas see annab jõudu või uinutab? 

Võta eelmise aasta lahkumiskulud ja kahjum, mis tuli kaadrivoolavusest, ja lisa see summa sel aastal personali hoidmisele. Järgmine aasta võta kogu kulu, mis läks halvast teenindusest põhjustatud kliendikaebuste rahuldamiseks, ja lisa see töötajatele ja võid luua firma, kus ei ole kliendikaebusi ja kaadrivoolavust. 

Maailmakuulus juhtimiskonsultant Richard Barrett on öelnud: „Juhtidel on kasulik mõista, et päeva lõpuks ei tööta mitte keegi organisatsiooni hüvanguks. Igaüks töötab ennekõike iseenda hüvanguks. Kõik otsivad töökohta, mis looks võimaluse eneseteostuseks ja oma vajaduste täitmiseks. Kui juhid ei suuda neid võimalusi luua, siis otsitakse neid mujalt. On rumal oodata, et lojaalsus on iseenesestmõistetav. Ei, lojaalsus tuleb välja teenida.”